淺析設計企業開展工程總承包現場管理

陳拓

摘要：結合中國市政工程中南設計研究總院承擔的觀音埔水廠EPC總承包項目現場施工管理的實踐經驗。闡述以設計企業在發展總承包項目現場實施情況，分析存在的問題，指出模式下企業發展方向。

關鍵詞：EPC；設計企業；施工管理；水廠建設

一、前言

近年來隨著設計市場的參與人數增加和設計市場利潤的降低迫使大部分設計企業開始尋求新的發展。在當今中國產業結構調整的大環境，越來越多的設計企業選擇EPC工程總承包模式作為企業向國際性工程公司轉型的模式。這種模式帶來的業務的轉變不僅僅知識企業設計、施工管理模式的轉變同時也是內部資源結構和運作方式的轉變。文中將以觀音埔水廠總承包項目實踐過程進行分析，探討以設計為主的設計企業在經營總承包項目的優點和不足。

二、背景情況

福清市觀音埔水廠建設總規模為20萬m³/d，現一期工程建設規模為日供水量15萬噸，總投資2.8億元。占地面積129.81畝，建成后將是福清市供水規模最大的水廠。自項目開始啟動，建設方就對項目工期有著嚴格的要求。作為中國市政工程中南設計研究總院有限公司在福州市場上第一個EPC總承包項目，公司簽訂合同，即刻組織人員成立項目小組進入現場組織生產，積極配合業主展開現場施工工作。最終工程于2016年3月份開工到2016年3月31日竣工結束，總工期共計365天滿足業主對工期和質量的要求。

三、總承包項目管理優勢

總包項目的優勢首先體現在工期上，同比同等規模的水廠項目建設周期，觀音埔水廠項目工期壓縮到近一半。在保證質量的情況下，通過總承包憑借著自身的優勢將不可能變成可能。其中有以下幾個原因：

設計主導，優化布局。在總成包模式中，設計業務服務對象不再僅僅是業主。作為具有高新技術和密集型高素質人才的企業，設計企業的重心集中在整個項目之中。設計以項目為主，深入到現場施工、采購全過程，為現場問題快速解決提供了便利。

施工現場實施過程實際是設計意圖的延伸，在統籌規劃整個項目布局，設計的滲入能使布局更科學、可靠。此外在以設計企業主導的現場管理，設計人員清楚的了解業主的要求以及整個設計的想法，編排現場施工進度計劃的過程中能夠準確的識別各工序間前后關系，在現期工期緊張情況下，可以合理壓縮非關鍵工序確保關鍵工序的同時合理調換各工序施工順序，達到短時間內完成項目目標。

項目施工過程中在關鍵工序上專業設計人員現場質量把關，減少施工過程中不必要的返工。在觀音埔水廠EPC項目建設中，對于關鍵部位包括清水池、濾池池壁混凝土澆筑以及濾池濾板、濾頭安裝等，關鍵部位設計人員全程監控驗收，保證質量減少修補導致的工期損失。

專家技術指導，推動項目進程。水廠建設項目作為一個集土建施工、設備采購、設備安裝綜合性項目，存在著諸多交叉作業情況。在項目實施過程中往往為會因為部分交叉作業問題而陷入僵局。設計企業作為高新技術和密集型高素質人才的企業，在長期的企業運營過程中積累一批具有豐富經驗和技術的科研人員。施工現場問題可以通過科研人員現場指導解決，為現場施工進程推動提供便利。觀音埔總承包項目現場管理過程中，企業不定期委派專家前往現場協調相關事宜，在與業主、施工單位以及供貨方的溝通過程中迅速解決問題并推進項目進程。

四、存在的問題和解決辦法

設計企業作為以設計業務為主服務型企業在實施EPC總承包項目過程中往往也存在著諸多問題。EPC總承包是企業業務領域的擴展，設計企也不僅僅只是向業主提供設計服務，是要以項目整體入手兼顧項目的質量、工期和安全。但現階段大多數設計企業在摸索EPC總承包過程中容易先入為主套用原有的模式，給現場施工管理提高難度。

（一）施工設計圖深化問題和解決辦法

設計企業EPC總承包項目摸索階段，設計人員在設計過程中過于強調在我國傳統建設體制下的設計周期，過于強調規范缺少因地制宜的設計理念。再加上設計時間周期上的壓縮和工程造價上的削減導致施工圖出現設計業間交叉部分標注混亂、設計深度不夠、設計遺漏等問題，影響現場施工進度、質量和安全。在觀音埔水廠建設過程就先后出現的圍墻標高錯誤，電纜核算混亂等問題，給項目現場施工造成一定負面影響。在設計企業發展總承包業務過程中設計部分要有明確的定位，尤其是在以設計為主的總承包項目。設計部分要融入整個項目規劃之中，為項目服務把握好項目質量的控制點。對于關鍵部位詳細設計深度要細，自行把控非關鍵部位設計深度以免造成時間上的浪費。同時參照國際慣例，對設計文件進行版次區分，減少前后設計變化的矛盾。

（二）管理能力缺失和解決辦法

設計企業在運行EPC總承包模式下，在缺少必要的施工資質會和施工單位形成聯合體進行EPC項目投標或者將施工部分進行分包。或者在承接總承包項目后將EPC項目中設備采購安裝以及土建部分進行分包。福清觀音埔水廠項目采用后者，中國市政工程中南設計研究總院作為承包方采用招標形式選擇分包商和設備材料供應商。

EPC總承包模式是體現設計企業產業專業特性和企業綜合管理能力對項目組織實施的方式。設計企業在沒有自己的施工隊伍和施工機械情況下將現場施工工作發包出去，委派管理人員主要進行項目管理和協調工作。根據觀音埔水廠建設過程中的現場實施情況，總承包項目現場工期、質量、安全的控制大多都依托于施工分包商的能力。設計企業管理上過分依賴分包方導致的管控力缺失，容易影響設計意圖的實現也制約了項目建設的成本控制和工期，最終對企業造成不可預計的損失。在發展總承包業務，設計企業在施工管理能力上的缺失可以從以下幾點進行彌補：

（1）選擇優質的現代企業制度大型國有企業的施工隊伍。

（2）培養一批具有綜合能力的現場管理團隊。

（3）細化分包合同，明確責、權、利的劃分。

（4）引用專家審核機制，組織專家對項目關鍵點包括施工圖、合同、工程量劃分等進行審核。

五、結語

EPC模式是大型設計企業向國際工程公司發展方向，我國大部分EPC總承包項目設計管理水平都趕不上國際水平。在現有的國家政策鼓勵和支持下還需要企業自我摸索。通過實踐積累逐步提高企業的技術能力和管理水平，研究出符合自我發展的管理體系進一步推進自身企業發展向國際工程公司邁進。endprint