探析預(yù)算在基層保險(xiǎn)公司的應(yīng)用

孫嘉一

摘要：基層保險(xiǎn)公司是保險(xiǎn)公司的分支機(jī)構(gòu)，是全面預(yù)算實(shí)施的一線單位，而基層保險(xiǎn)公司要真正提高公司管理水平，實(shí)施預(yù)算管理是必要途徑，它可以確保經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，使基層保險(xiǎn)公司的價(jià)值最大化。

關(guān)鍵詞：預(yù)算 基層保險(xiǎn)公司 應(yīng)用

一、預(yù)算的功能與作用

配置資源功能是預(yù)算的基本功能，所謂分配資源就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡，從配置預(yù)算資源角度看，預(yù)算使用在保險(xiǎn)公司基層機(jī)構(gòu)是小戰(zhàn)略，而保險(xiǎn)公司資金才是公司的血脈，是最重要的資源。保險(xiǎn)公司的經(jīng)營必須確保正向的現(xiàn)金流。基層保險(xiǎn)公司預(yù)算的作用體現(xiàn)在三方面：一是計(jì)劃作用，幫助確立一個可執(zhí)行的明確目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行分解使其具體化、數(shù)字化；二是控制公司經(jīng)營行為，使其在運(yùn)行過程中始終保持與目標(biāo)方向一致并不斷地在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上前進(jìn)，通過對預(yù)算使用的合理性及其與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；三是用來評價(jià)業(yè)績，通過實(shí)際與預(yù)算的比較，目標(biāo)的完成情況的分析，衡量業(yè)績，貫徹激勵機(jī)制。通過預(yù)算系統(tǒng)性、體系化的評價(jià)方法來評估基層機(jī)構(gòu)的工作業(yè)績水平，進(jìn)而激發(fā)其潛能，發(fā)揮更大的作用來為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、預(yù)算在基層保險(xiǎn)公司應(yīng)用中存在的問題

（一）預(yù)算資源配置不合理

預(yù)算的管理部門因不參與到經(jīng)營一線，對市場和基層需求了解不是很全面，而基層保險(xiǎn)公司在編制預(yù)算時，申報(bào)部門為了獲取更多的資源以便獲得寬松的發(fā)展環(huán)境，多數(shù)情況下多報(bào)預(yù)算，實(shí)操中會發(fā)生一些配置較多預(yù)算資源的公司無法完成目標(biāo)而浪費(fèi)預(yù)算資源，一些公司因預(yù)算資源獲取較少而無法完成目標(biāo)，最終導(dǎo)致基層公司發(fā)展目標(biāo)與上級公司下達(dá)目標(biāo)出現(xiàn)偏差。

（二）預(yù)算體系建設(shè)中考核體系不完善

在基層保險(xiǎn)公司不斷發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，保費(fèi)收入是公司生存發(fā)展的重要保證，而基層公司為了達(dá)到預(yù)算保費(fèi)收入的目標(biāo)，有的不計(jì)成本地拓展業(yè)務(wù)，有的費(fèi)用投入偏高，有的承保品質(zhì)低，有的賠付率高。而目前保險(xiǎn)公司對基層的考核體制，偏重于業(yè)績收入的考核大于利潤的考核；偏重于對業(yè)務(wù)部門的考核大于其他部門的考核；偏重于對公司負(fù)責(zé)人的考核大于普通員工的考核。最終因考核體系的不完善，預(yù)算指標(biāo)的超標(biāo)使用使基層公司難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

（三）預(yù)算編制粗放，分析能力不強(qiáng)

基層保險(xiǎn)公司預(yù)算編制過程中沒有深入分析目標(biāo)、政策、市場，不結(jié)合各層級部門需求，只是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)照搬照抄，特殊事項(xiàng)也只是進(jìn)行簡單分析，依據(jù)主觀評估而定。導(dǎo)致預(yù)算編制內(nèi)容不夠具體，數(shù)字不夠精確，預(yù)算編制脫離實(shí)際。

三、基層保險(xiǎn)公司編制預(yù)算的方法

（一）預(yù)算編制采用上下結(jié)合的編制方法

先由公司管理者提出公司總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層公司根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制訂本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)上級分管部門；上級分管部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制訂本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)公司預(yù)算委員會。最后，預(yù)算委員會審查各部門預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個公司的預(yù)算方案，預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)至各部門、各基層機(jī)構(gòu)執(zhí)行。

（二）預(yù)算內(nèi)容要以保費(fèi)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)

保費(fèi)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟保險(xiǎn)公司在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計(jì)劃。保費(fèi)收入預(yù)算是否編制得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在保費(fèi)收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定公司經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素。現(xiàn)金流量預(yù)算則是公司在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在公司預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出、量力而行”的原則，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。

（三）預(yù)算管理工作要建立責(zé)任制

開展全面預(yù)算管理，是公司強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各公司的主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。

（四）編制預(yù)算需做到四個結(jié)合

一要與“收支兩條線”原則相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮公司財(cái)務(wù)管控功能，確保資金運(yùn)用集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證公司經(jīng)營合理需求，提高資金使用效率。二要與公司目標(biāo)成本管理結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到公司的中心目標(biāo)——利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，制定降低成本、增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，通過加強(qiáng)對成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以達(dá)到公司利潤目標(biāo)的完成。三要與管理制度相結(jié)合，提高預(yù)算的控制和約束力。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化公司管理。因此預(yù)算一經(jīng)確定，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，公司各部門、各基層公司要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。四要與員工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制訂嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，將預(yù)算責(zé)任指標(biāo)分解落實(shí)到每個崗位，也叫預(yù)算落地，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核，把預(yù)算執(zhí)行情況與公司管理者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，從而使公司管理者、員工與公司形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動全體人員的積極性和創(chuàng)造性。預(yù)算管理必須這樣才能保證各預(yù)算責(zé)任主體之間不至由于互相推諉而導(dǎo)致考核不了了之。

（五）預(yù)算的編制時效

預(yù)算通常一年編制一次，再長就失去了其意義，因?yàn)楹茈y預(yù)測一年以后將要發(fā)生的事情。無論是政策的變化、監(jiān)管的變化、產(chǎn)品的變化、市場競爭主體的變化、客戶需求的變化，等等，都會對保險(xiǎn)公司的經(jīng)營產(chǎn)生很大影響。這些因素共同作用的結(jié)果就是未來的不確定性。所以編制預(yù)算時要以年度編制為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，選取固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、定期預(yù)算和滾動預(yù)算等方法進(jìn)行編制。以“以月保季、以季保年”的原則，滾動使用預(yù)算，并建立月預(yù)算調(diào)度、季度預(yù)算執(zhí)行情況分析會議制度。

基層保險(xiǎn)公司的預(yù)算實(shí)施是全面預(yù)算推進(jìn)的重要一環(huán)，只有在實(shí)施過程把控到位，不斷優(yōu)化，才能保證目標(biāo)的達(dá)成，促進(jìn)公司健康有序發(fā)展。

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（作者單位：湖南長沙保險(xiǎn)學(xué)院）endprint