探析預算在基層保險公司的應用

孫嘉一

摘要：基層保險公司是保險公司的分支機構，是全面預算實施的一線單位，而基層保險公司要真正提高公司管理水平，實施預算管理是必要途徑，它可以確保經營目標的達成，使基層保險公司的價值最大化。

關鍵詞：預算 基層保險公司 應用

一、預算的功能與作用

配置資源功能是預算的基本功能，所謂分配資源就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡，從配置預算資源角度看，預算使用在保險公司基層機構是小戰略，而保險公司資金才是公司的血脈，是最重要的資源。保險公司的經營必須確保正向的現金流。基層保險公司預算的作用體現在三方面：一是計劃作用，幫助確立一個可執行的明確目標，并對目標進行分解使其具體化、數字化；二是控制公司經營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致并不斷地在實現目標的道路上前進，通過對預算使用的合理性及其與目標的差異分析，糾正偏差，調整方向；三是用來評價業績，通過實際與預算的比較，目標的完成情況的分析，衡量業績，貫徹激勵機制。通過預算系統性、體系化的評價方法來評估基層機構的工作業績水平，進而激發其潛能，發揮更大的作用來為公司實現戰略目標。

二、預算在基層保險公司應用中存在的問題

（一）預算資源配置不合理

預算的管理部門因不參與到經營一線，對市場和基層需求了解不是很全面，而基層保險公司在編制預算時，申報部門為了獲取更多的資源以便獲得寬松的發展環境，多數情況下多報預算，實操中會發生一些配置較多預算資源的公司無法完成目標而浪費預算資源，一些公司因預算資源獲取較少而無法完成目標，最終導致基層公司發展目標與上級公司下達目標出現偏差。

（二）預算體系建設中考核體系不完善

在基層保險公司不斷發展業務的同時，保費收入是公司生存發展的重要保證，而基層公司為了達到預算保費收入的目標，有的不計成本地拓展業務，有的費用投入偏高，有的承保品質低，有的賠付率高。而目前保險公司對基層的考核體制，偏重于業績收入的考核大于利潤的考核；偏重于對業務部門的考核大于其他部門的考核；偏重于對公司負責人的考核大于普通員工的考核。最終因考核體系的不完善，預算指標的超標使用使基層公司難以實現預算管理目標。

（三）預算編制粗放，分析能力不強

基層保險公司預算編制過程中沒有深入分析目標、政策、市場，不結合各層級部門需求，只是根據以往經驗數據照搬照抄，特殊事項也只是進行簡單分析，依據主觀評估而定。導致預算編制內容不夠具體，數字不夠精確，預算編制脫離實際。

三、基層保險公司編制預算的方法

（一）預算編制采用上下結合的編制方法

先由公司管理者提出公司總目標和部門分目標；各基層公司根據一級管理一級的原則據以制訂本單位的預算方案，呈報上級分管部門；上級分管部門再根據各下屬單位的預算方案，制訂本部門的預算草案，呈報公司預算委員會。最后，預算委員會審查各部門預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個公司的預算方案，預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經公司最高領導層審批后，成為正式預算，逐級下達至各部門、各基層機構執行。

（二）預算內容要以保費收入、成本費用、現金流量為重點

保費收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟保險公司在整個預算期的經營活動計劃。保費收入預算是否編制得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在保費收入一定的情況下，成本費用是決定公司經濟效益高低的關鍵因素。現金流量預算則是公司在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在公司預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出、量力而行”的原則，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

（三）預算管理工作要建立責任制

開展全面預算管理，是公司強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各公司的主要負責人，切實加強領導，明確責任。

（四）編制預算需做到四個結合

一要與“收支兩條線”原則相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮公司財務管控功能，確保資金運用集中，形成資金合力，降低財務風險，保證公司經營合理需求，提高資金使用效率。二要與公司目標成本管理結合。全面預算管理直接涉及到公司的中心目標——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響公司經濟效益的關鍵問題，制定降低成本、增效的規劃、目標和措施，通過加強對成本、費用指標的控制，以達到公司利潤目標的完成。三要與管理制度相結合，提高預算的控制和約束力。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞公司目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化公司管理。因此預算一經確定，在公司內部即具有“法律效力”，公司各部門、各基層公司要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。四要與員工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制訂嚴格的預算考核辦法，將預算責任指標分解落實到每個崗位，也叫預算落地，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，把預算執行情況與公司管理者、員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使公司管理者、員工與公司形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動全體人員的積極性和創造性。預算管理必須這樣才能保證各預算責任主體之間不至由于互相推諉而導致考核不了了之。

（五）預算的編制時效

預算通常一年編制一次，再長就失去了其意義，因為很難預測一年以后將要發生的事情。無論是政策的變化、監管的變化、產品的變化、市場競爭主體的變化、客戶需求的變化，等等，都會對保險公司的經營產生很大影響。這些因素共同作用的結果就是未來的不確定性。所以編制預算時要以年度編制為統一標準，選取固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算和滾動預算等方法進行編制。以“以月保季、以季保年”的原則，滾動使用預算，并建立月預算調度、季度預算執行情況分析會議制度。

基層保險公司的預算實施是全面預算推進的重要一環，只有在實施過程把控到位，不斷優化，才能保證目標的達成，促進公司健康有序發展。

參考文獻：

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[2]劉波.實行預算管理相關問題分析[J].保險研究，2002，（3）：30-32.

（作者單位：湖南長沙保險學院）endprint