試論企業怎樣拓展發掘利潤區

于淼

企業一般是指以盈利為目的，運用各種生產要素，向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織。因此從企業的定義上看，其面臨的首要問題就是盈利能力。在過去，很多人都會認為保持較高的市場占有率，保持較高的增長率，提升產能、降低成本就會獲得較大的利潤。但是這個理論提出的背景環境，是以產品為中心的營銷時代，已遠不適應現在已以客戶需求為中心的經營理念。我們通過幾個例子不難發現：柯達洗印曾經有很高的市場占有率，在90年代初，基本上每條街都能看到柯達的商鋪；諾基亞手機曾經以卓越的產品品質雄霸移動手機銷售榜首，至今仍然有人簇擁；飛利浦曾是電子產品的領先和領跑者，時至今日飛利浦小家電的柜臺依舊比比皆是，這些公司在市場占有率方面曾經位居同業前端甚至翹楚，產品品質有口皆碑，但是在盈利方面卻慘不忍睹，有的企業被收購甚至已經倒閉，有的被電商沖擊偏安一隅，這說明了憑借以往提升市場占有率的做法已經大而無當，不能帶來更多的價值和利潤了，我們必須由以往的產品的數量增長轉變為產品價值增長。

一個企業在其所處的領域達到頂點的位置時，現狀不會永恒，擺在它的面前只有兩條路，一條是收起過去的榮耀創造新的歷史，另外一條是躺在過往的榮耀里面成為歷史。書寫新歷史的轉變必須來自其內在的危機感，但是很多企業在取得一定成績之后，都不愿意去做根本性的改變，這是由人類惰性這一天性造成的，大部分人或者企業，只有面對危機時，才會去嘗試革新，來爭取生存。在過去，在改革開放之初那個供不應求的時代里，受計劃經濟影響，人民群眾對物資的需求大于社會總供給，企業一成立就有利可圖，若競爭者相對較少，往往會形成壟斷獲得高額的利潤。但是隨著技術的進步、經濟全球化以及電子信息技術的迅猛發展，消費者的購買信息得以極大的豐富，可以通過多家比對達成最好的交易，獲得買方最有利的價格，賣方市場的時代一去不復返，這就導致所有參加競爭的企業不得不采取降價營銷的方式，這就使以產品為中心、重視市場占有率的盈利模式開始岌岌可危，逐步變成以利潤和客戶為中心的盈利模式，這就需要我們從根本上重新自我定位，重新開展業務模式，拓展發現企業新的利潤區。

制定戰略，發現新的利潤區，簡單說來只有四個步驟，首先，就是為企業未來發展制定一個長遠規劃，找到獲得持續競爭優勢的方法。企業的長遠的規劃應當經過縝密的規劃，必須以提高企業利潤率為基礎，在頂端設計缺失的情況下，推動規劃發展越快，帶來的損失就越大。

在制定戰略前，首先要明白企業的戰略目標是什么，是圍繞產品展開的，還是圍繞服務展開的，還是圍繞科技引領展開的，但是歸根結底，就是如何針對競爭所展開的選擇，任何一個企業都不可能滿足所有客戶的需求，如果宏觀上的方向選取得當，站在了高附加值行業的隊伍里，在經營中保持一定的寬度，那么我們獲取利潤的先決條件就是正確的。

其次，設定簡潔高效的部門和崗位，尤其是把對的人放到對的位置上，以落實這個規劃。曾經有這樣一個故事，就是一個平庸的領導者為了完成上級的任務，不得不雇傭兩個比他更為平庸的助手，之所以不去雇傭能力強的助手，是因為助手能力太強，會威脅到這個領導者的位置，而這兩個平庸的助手不得不再去雇傭更為平庸的雇員，結果導致人員增多，效率低下。任何企業、任何戰略規劃，不管是朝陽產業，還是規劃有多么超前，這些都是前提，最終只有員工才能把這些前提條件激活，我們雖然不喜歡戴著有色眼鏡看人，但是我們不得不承認，有的員工適合從事執行力較強的任務，有的員工則更適用于規劃性較強的工作，如果具有優秀執行能力的員工和正確的戰略結合起來，將會得到一個精明、強悍、有責任心、充滿激情、敢于挑戰的一個團隊。我們同時要培養一種企業文化，這里面必須要含有愿意互相分享經驗的文化，讓每個員工都要敏而好學，成為一個能夠獨擋一面的多面手和賽場上的自由人。

第三，不斷根據形勢需要完善、修改戰略框架，以保持始終和利潤緊密相連。惠普公司前CEO普拉特對此有著這樣的論述：企業存在的一個最大的問題就是固守從前成功的經營模式……哪怕是死守一年也是后患無窮。我們都知道，創新永遠不會停止，對于企業而言更是如此——環境在變，利潤區也在轉移。能夠根據市場需求、未來走向而不斷調整的公司，必然都是積極的、欣欣向榮的學習型組織，每個人都充滿著打破陳規，充滿好奇、追求創造、尋求革新的精神，這就會產生新的產品設計、新的管理流程、新的服務創意和新的利潤增長點。一個制造型企業最令人激動的事情莫過于從一項生產、服務的舊事物中開創出新的增長點出來，或者是研制出新的產品出來，從區域走向全國，再由全國走向海外。

第四，牢固樹立以客戶為中心的企業設計。在過去，制造型企業所關注的主要是提高產品質量，提高產品使用壽命，提高企業的生產效率，因為在賣方市場里，企業的產品是一對多的，一些思維敏捷的企業，可以根據一個基本款推出更多的高中低檔的產品型號來迎合更多的消費群體，進而占領市場。同時一個企業在成立之初，基本上都是本著以客戶為中心的原則進行運營，但是隨著企業數量的增多，賣方市場向買方市場的轉移，舊有客戶群體的穩定，一些企業的中心就逐漸開始由客戶移回企業自身，這是企業追逐利潤的天性所決定的，導致客戶流失，利潤下滑。

當下，信息和市場瞬息萬變，產品的設計周期大幅縮短，更新換代的速率大幅提前，當企業的管理者試圖完善過去的企業模式設計時，企業的利潤已經悄悄溜走了，競爭對手和客戶的偏好早就將戰場提前轉移，就像《那年花開月正圓》中周瑩的一句話，面對敗了的東院，與其觀望慢慢等死，還不如放手一搏，摒棄利潤低下的土布，轉而合力生產洋布，洋布就是周瑩所發現的利潤區?，F代企業更應該結合時代變化的形式，以客戶需求為導向，拓展經營模式，發現新的利潤區，從而使企業始終立于不敗之地。

（作者單位：長春軌道客車廠股份有限公司）