企業全面預算管理現狀及建議

戚茜溶

[提要] 預算是企業內部管理控制的一種主要方法，它連接公司戰略計劃和經營控制，是企業管理中必不可少的工具之一。實施全面預算管理可以更好地降低企業生產成本，提高企業經濟效益。本文結合現代企業發展，分析現階段企業預算管理狀態及執行中存在的問題，并提出改進建議，從而為企業的良好發展提供有效的支持。

關鍵詞：企業發展：預算管理：績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年9月15日

一、引言

在現代企業的建設發展過程中，預算管理從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。我們通過分析企業全面預算管理的現行狀態，找出執行中存在的問題，并提出相應的對策和建議。

二、全面預算概述

（一）預算概述。預算管理是為達成企業的戰略目標，在預測和決策基礎上，對一段時間內資金的取得和投放、經驗成果及其分配、各項收入和支出等資金的使用所做的具體安排。

相對于傳統的財務預算，比如收入多少、成本多少、費用多少、盈虧多少，全面預算是把企業經營活動中涉及的所有的目標計劃，量化到一系列現實編制的預算表格中，然后以這些表格的數據值作為標準，來分月、季度、年度對企業的經營管理進行控制。

（二）編制方法及優缺點

1、定期預算與滾動預算。定期預算是以不變的會計期間（如日歷年度或財年）作為預算期間的一種預算編制方法。優點是能夠使用預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數與預算數比較，利于對各個預算執行單位的預算執行情況進行分析和評價；缺陷是不能使預算的編制常態化，不能使企業的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導致一些短期行為的出現，不利于前后各個時期的預算銜接，不能適應連續不斷的業務活動過程的預算管理。這種方法適用于企業內外部環境相對穩定的企業。

2、增量預算與零基預算。增量預算是一種最常用的預算類型。它以上一年度的預算為起點，根據銷售額和運營環境的預計變化，自上而下或自下而上地調整上一年度預算中的各個項目，其優點是編制簡單，省時省力、缺陷是預算規模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費。零基預算是增量預算法相對應的一種方法，是在編制預算費用時，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要及可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。優點在于它能促使管理者審查所有業務元素，有助于創造一個高效精簡的組織，若業績評價和激勵制度科學合理，則還可以調動各個部門降低費用的積極性；缺陷主要在于管理者傾向于用光當前預算期間的全部已分配資源，從而造成不必要的采購和重大浪費。

3、固定預算與彈性預算。固定預算是定期地按照固定的業務量來編制預算的一種方法，是根據某一預算期間內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算。一般適用于業務量水平較為穩定的生產和銷售業務的成本費用預算的編制，如直接材料預算等，缺點是不能適應運營環境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費；彈性預算基于彈性的業務量編制預算的一種方法，是為了更準確地匹配組織的銷售預測。優點在于能夠適應不同經營情況的變化，在一定程度上避免了對預算的頻繁修改，有利于預算控制作用的更好發揮。

三、企業預算管理現狀

（一）全面預算認識理解不到位。所謂全面預算，就是說要具有全程、全員以及全額的特點，需要企業從整體上實現各個部門及各階層人員的共同參與、協作配合。而當前大部分企業沒有對“全面”產生正確的認識，企業在進行全面預算管理時僅僅依靠財務工作人員，并且一般由管理層完成，基層人員常常也被排除在外，認為預算主要就是財務指標，是財務部門的事情，與公司的戰略關系不大。導致其他部門的工作人員未能加入到全面預算中，參與度十分欠缺，全面預算的民主性大大降低。缺乏全局觀念和整體意識的預算，對預算的科學性和可靠性都產生了極大的影響。

（二）預算管理流于形式。全面預算管理是一種為實現公司戰略目標而服務的管理體系，許多公司做不到全面預算管理與實際戰略目標相結合，預算管理脫離實際情況，流于形式。預算信息很難傳達給員工，并影響員工的行為，各部門編制的預算比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突，員工參與度不夠，員工的目標和評估與業務目標的關聯性小，導致與實際需求不相符的預算目標即使在短期實現了發展，但仍然難以實現企業的長遠發展。

（三）編制預算存在的問題。現代企業的財務核算，基本普及財務核算軟件，但是預算編制仍然限于EXCEL電子表格應用，很少使用預算管理系統。預算編制，例如一個集團公司，通常2～3級的管理模式，往往是基層數據層層上報，頂層匯總，緊靠人工電子表格匯總數據，既存在匯總誤差，也降低了工作效率，預算資源也不能做到同級管理的互相共享。在出現預算調整過程中，預算結果需要重新匯總，預算工作費時費力，也很難確保預算結果的準確性。其次，預算編制以固定預算和增量預算為準，不能適應運營環境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費。

（四）預算執行不到位。《財富》雜志于1999年的調查發現，70%的首席執行官不是因為拙劣的戰略而是因為糟糕的戰略實施導致失敗，重戰略而輕執行，甚至有的企業發展與其設計的戰略南轅北轍。還有的領導層過分地追求國外先進的預算管理模式，沒有根據實際情況設定本公司特有的預算管理體系與制度，由于國內預算管理模式剛剛開展應用，使得部分企業只設立了相關部門，制定了一些粗略的制度，卻沒有提供很好的制度執行的保障措施，進而導預算管理制度無法落實到實際預算工作中。由于缺乏對預算管理全面的了解、認知，導致預算執行部門在遇到預算執行的結果出現偏差時，無法及時、客觀地、詳細地分析偏差的原因，也提不出對應的解決方案，使得預算管理沒有發揮應有的作用。由于預算管理執行的不到位，直接使得考評結果出現不合理性，考評制度也無法真正的落實，同時，也使預算不能成為企業的硬約束，預算管理失去了其應有的嚴肅性、權威性。endprint

（五）考核和獎懲制度不完善。個人表現與獎懲結合不緊密，各個單位、部門的經營目標確定的過低，沒有達到本部門經過努力可以達到的目標，各個部門的經營目標在執行過程中沒有相應的工具進行監控和考察其進展狀況，使得年度終了，預算的完成與否，沒有相應或者貼切的制度對預算的制定和執行進行考核和獎懲。

四、改進全面預算管理的建議

（一）推進實施全面預算管理，企業應當建立財務預算管理制度，使用成熟的預算管理系統。預算管理系統應支持預算表之間的推演，進行預算對比，差異、環比、定基分析等多種分析；完整的預算管理系統，包括預算編制、預算審批、預算生效發布、預算調整、預算執行機制、預算差異分析、預算考核等完整的一個閉環系統。在預算管理系統中，預算匯總或者預算調整，跟生成財務報表一樣操作簡單，結果準確，這樣將大大提高預算工作效率，預算人員把更多的精力，用于預算編制、執行、分析和總結中，提高預算管理的實際應用能力。

（二）全員參與預算的編制。基層職工針對上年實際工作情況和以往工作經驗，做出本崗位工作目標，相應管理部門進行匯總，并將這些目標轉化為預算，公司決策層根據管理層的預算和行業現狀，制定出年度預算目標，再將預算分解下放，作為每個部門、每個人員的行動依據和控制標準。

（三）預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，企業成功的關鍵三分在于戰略，七分在于執行。首先，加強預算執行的事中分析，可以及時發現和糾正預算執行中的偏差和存在的問題；其次，公司的各個部門和基層單位所有員工，應當積極執行預算分解任務，對于預算外事項或者超預算事項，應該有嚴格的預算管理制度約束和管理層的審批制度，確保預算目標的實現。

（四）強化預算考核和激勵機制。首先，預算目標通過層層分解與落實，使企業每位員工都有他們自己相應的預算目標，將員工的實際工作績效與其預算目標相比較、考核與評價，并確定責任歸屬，與相應的獎懲方式掛鉤，是一種比較公正、合理和客觀的激勵與約束方式，有利于完善企業的業績評價系統；其次，企業可以通過量化的關鍵業績指標，結合一些定性指標對預算執行單位進行考核，肯定相關單位和員工的工作業績，并以貨幣方式和非貨幣方式獎勵先進，增強員工的成就感，提高員工的工作積極性和主動性；最后，經營者群體及主要業務骨干激勵方案，以改善年度經營目標為基礎，以年終會計師事務所審計為依據進行考核，實現年度預算目標（即稅后利潤），可提取稅后利潤的2%作為基本獎勵金，超額完成好稅后利潤指標，劃分超額區間，分段提取，逐步累進為差額獎勵基金，如果超額完成目標利潤20%以上，超額部分的50%將歸經營者所有，以提高經營者及業務骨干的工作積極性和主動性。

主要參考文獻：

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