淺談煤炭企業集團全面預算管理的基礎建設

劉月升

摘 要：近些年以來，在煤炭資源整合項目持續開展的過程中，煤炭企業集團的規模迅速擴張，致使煤炭企業集團內部組織結構越來越復雜，企業文化沖突與融合問題顯現，舊有的預算管理模式已不能滿足新形勢下煤炭企業集團發展的需要。與其相適應的新的全面預算管理模式應該如何創建，成為了煤炭企業集團化轉型發展亟待解決的問題。文章通過對煤炭企業集團全面預算管理必要性的論述，發現當前煤炭企業集團預算管理存在的問題，并提出解決問題的辦法，從而推動煤炭企業集團預算管理的創新與實施。

關鍵詞：煤炭企業集團 全面預算管理 基礎建設

中圖分類號：F234.0

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）10-121-02

企業集團全面預算管理是一種科學、高效地管理方法，它以企業集團某一時期階段性經營盈利為目標，根據盈利目標制定具體的作業經營指標，反饋到企業生產經營的各個環節的業務控制、流程控制和現金流控制的整個過程，具體要落實到企業集團每個部門和每名員工執行力上來，使得各個部門及每名員工能夠及時準確領悟本企業的戰略規劃，最終達到踐行集團戰略規劃和實現階段性經營目標的目的。

一、煤炭企業集團預算管理的必要性

全面預算的編制主要依賴于公司總體戰略方案及經營愿景的制定，煤炭企業集團也不例外。預算制定往往決定了整個企業今后全局性的經營規劃和具體實施方案。因此，煤炭企業集團的全面預算制定對企業的今后的持續發展十分重要。

在近幾年煤炭資源整合項目持續開展的過程中，煤炭企業集團的規模迅速擴張，具體表現為法人企業數量大幅增加，企業集團股權結構越來越復雜，國有股份與民營股份各自原有企業文化融合與沖突問題日益顯現。在此種情況下，煤炭企業集團在制定預算時，采取什么樣的預算基礎模式對企業未來發展進行預測，怎樣進行預算控制和預算效果分析，如何把握貫徹全面預算考核等因素，均直接衡量全面預算基礎建設水平的高下。而預算基礎管理水平又是煤炭企業集團戰略實現的有力保障。因此，搭建良好科學的煤炭企業集團全面預算基礎管理體系，是非常必要的。

二、煤炭企業集團全面預算管理存在的問題

1.全面預算缺乏組織建設的系統支持。企業的組織結構是實現企業戰略目標的基礎和保證，也是實施全面預算管理的重要因素。在全面預算管理的實施過程中，部分煤炭企業集團缺乏企業組織制度保證。其一，沒有建立專門的預算管理機構；其二，企業組織層級多，存在預算管理的母子公司在管理的多層次關聯中難以發揮作用的問題，導致信息傳遞的過程效率低、失真度高；其三，組織架構呈現趨向復雜化的變化，而預算組織機構的引導指揮能力無法得以同步提升。特別是在煤炭資源整合以后，國有企業占據控股主導地位，民營企業占據少數股份，企業集團所屬煤炭子分公司數量大增，更加劇了協調管理的難度，使全面預算管理不能全面有效的貫徹。

2.全面預算編制缺乏客觀基礎。在實際工作中，煤炭企業集團全面預算管理編制存在以下不足：其一，編制預算的目的不明確。往往缺乏一定目的性，有時無法合理確定預算編制基準。很多企業也往往只確定了一些量化指標，如利潤收入諸如此類的財務性指標進行籌劃，未對其他涉及經營的指標進行安排，很容易使各個部門為了完成任務而作出在數據上人為的捏造和操縱。在面對一些難以量化的目標進行制定時，容易形成一些“口號”式的預算目標。其二，預算編制的合理性科學性不足。煤炭企業集團所屬子公司因煤炭資源整合，引入民營股東較多，一些企業原有的追求短期利益或無序松散管理必然影響至今，形成缺乏應有的合理性科學性預算體系，缺乏邏輯，次序混亂，基礎薄弱，制度不嚴。其三，預算管理缺乏戰略規劃，短視行為較多難以連貫持久。兼并重組前企業管理非常松散，往往“無標準、無定額、無預算”的現象普遍存在，或只針對于很短一段時間進行規劃，缺乏長久考慮，各個時期預算標準不統一而難以形成連貫，致使預算管理流于形式。全面預算管理的編制是對企業未來經營管理的合理規劃和預判，企業處于不斷變化的內外部環境，編制合理預算是要對于未來不確定因素，如政策變更、市場變化等，留有一定“緩沖期”，利用合理分配方案，將這些不確定因素考慮到指標中去。而憑借主觀臆斷，或者復制以前預算數據，諸如此類的預算，根本無法起到預算管理的作用，是無用且無效的。諸如以上情況的出現導致預算編制缺乏客觀性和科學性，對預算的執行和控制產生不利影響，從而使預算失去應有的作用。

3.全面預算執行和考核不力。在預算已經經過合理的方法編制完成，并經過領導層審批完成后，預算的執行就是即將要把控的過程，而煤炭生產、貿易均需要大量墊資，風險系數很高，預算執行顯得尤為重要。在執行過程中，領導層的帶頭作用會直接影響執行的有效性，但是有時我們會看到預算本來按計劃實施，但在進行的過程中，領導層的話語權卻代替了預算的控制權，最后演變成領導說了算的局面，使預算管理失去意義。各個職能部門也會出于自身的考慮，干擾預算的有效執行。煤炭企業的特殊性是確保安全生產，在日常經營過程中安全是一切活動的前提。安全問題就給一些對于預算執行不力的部門提供了借口，從而掩飾自身的問題，使預算執行缺乏準確性。特別是在煤炭市場由興轉疲的市場下行階段，部分煤炭企業集團職工欠薪欠保問題、拖欠農民工資問題、拖欠工程款材料款現象較為嚴重，信訪事項增多，使得按程序控定額的預算管理的生存環境大大降低。在現階段，部分煤炭企業集團存在預算考核不當的問題，考核不按照制度執行，隨意性很強，對預算結果的評價也不夠準確，從而不能充分發揮預算考核的作用。

三、煤炭企業集團推行全面預算管理的基礎建設

1.建立預算管理意識。樹立良好的企業文化是全面預算管理開展的首要前提，試想一個遇事互相推諉、扯皮的企業文化，不僅是預算實施，就連日常的生產經營活動的開展都會障礙重重。因此，首先領導層要樹立先鋒模范作用，不能有事推下屬，有功自己攬，同時要對員工進行定期和不定期的培訓，樹立預算管理在整個企業的地位，使員工對預算管理重視起來。企業文化的塑造不是一朝一夕所能形成的，這是一個逐漸熏陶的過程，需要從上至下的通力合作，全面預算管理不僅僅是財務部門的事，而是整個企業集團必須要全面合作和協調，同時有效的激勵和約束措施也是促使全面預算管理有效實施的關鍵因素。endprint

2.建立預算管控組織，健全生產經營體制。一個良好的生產和經營制度是確保煤炭企業有序發展的基礎，比如如果生產存在安全隱患，存貨計價核算不清晰，那企業的利潤收入根本沒有任何可靠性，相信是任何管理層所不期望的。煤炭企業集團需要進一步完善生產經營管理制度，才有助于達到全面預算管理之目標。同時要注意重點清晰、分門別類的設置管理制度體系。對于煤炭生產，要保證安全生產，保證產出品的質量，以煤炭生產成本為重點的預算控制體系；對于內部管理，保證嚴謹高效，政令暢通，以行政管理費用為重點的預算控制體系；對于銷售貿易，保證以產定銷，適銷對路，以績效效益利潤考核為重點的預算控制體系。在此基礎上建立健全煤炭企業集團統一采購、統一成本、統一銷售、統一資金的預算管理體系，在統一資金為核心的基礎上，強化企業集團開源節流、堵塞漏洞、提質增效、降本增效。同時針對以不同類型子企業制定對應的預算管理要求，制定合理獎懲制度，在符合企業集團戰略目標的情況下，嚴格規范各項工作的運營流程。

3.增強預算管理人員的業務水平。全面預算的制定主要依賴于預算管理部門，因此預算管理人員的業務水平起到了最直接作用。雖然預算的制定與各個部門息息相關，但是歸根結底各部門的業務成果都會直接反映到企業財務數據和經營成果方面上，全面預算中最重要最核心的管理就是財務管理。如何做到有效的預算管理，其中財務人員對于預算管理把控方向的理解力和行動力十分重要。財務工作不僅僅是記錄數據，同時也要對數據進行解讀，因此，財務管理的力度、深度、廣度也應當保持較高的要求。在日常經營活動中，財務人員對預算管理的要求有時候會帶來其他部門的怨言，認為這是吹毛求疵，故設障礙，這一切源于其他部門人員對于財務的不重視不理解。這就要求財務人員應當在按規章標準辦事的前提下，適當地整合其他資源，不能將眼界局限于財務領域，應當告訴其他部門人員及預算的重要性，這才能確保預算能夠有效進行以及實施。

4.強化員工的執行力，大力推行激勵政策。在全面預算管理實施過程中，雖說是由企業預算管理部門和財務管理部門主導完成，但在實施和制定過程中，其他各個相關部門和每位員工也應當積極參與進來。如果沒有其他部門的配合，那預算只是一張表或者一系列數據，僅僅是體現了財務部門的勞動成果，而沒有任何實際意義。因此能否制定出有效的預算方案，以及為日后的實施考核，還是依賴于各部門的通力協作從而制定出有效的計劃，這樣對調動各個部門對于預算制定的熱情就顯得尤為重要。在編制本部門預算時，各個部門也會對自身的工作進行梳理，對過去的工作作出反饋，也有利于對自身工作業務能力的加強。同時，在編制預算時與領導層的溝通也可以有助于今后的工作開展，為全面預算管理鋪平道路。

四、結語

嚴謹而科學的預算體系，有利于煤炭企業集團在運營過程中優化資源配置，使企業各部門、各業務工作環節協調統一，保持企業經營信息流通順暢。因此，煤炭企業集團全面預算管理需要在科學、客觀、合理的前提下制定和實施，保證在執行預算管理時合理執行，由此才能使預算為企業持續發展保駕護航。

參考文獻：

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（作者單位：晉能集團有限公司 山西太原 030002）（責編：呂尚）endprint