大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究

楊愛華+李治堂

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-5812（2017）14-0014-03

摘要：盤活現(xiàn)金、提高資金利用率是企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。資金管理作為財(cái)務(wù)管理體系中的重要組成部分，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐和保障，對(duì)集團(tuán)發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。文章以F集團(tuán)為例，從集團(tuán)資金集中管理的背景出發(fā)，定性分析與定量分析相結(jié)合，剖析集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀，挖掘集團(tuán)資金集中管理的難點(diǎn)與問題，提出強(qiáng)化集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理的解決措施。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 資金集中管理 財(cái)務(wù)公司 資金池

集團(tuán)是一家覆蓋多個(gè)業(yè)務(wù)板塊的大型國(guó)有企業(yè)。F集團(tuán)經(jīng)過“十二五”期間的迅猛發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為資產(chǎn)過千億、擁有近百家子公司的大型企業(yè)集團(tuán)。F集團(tuán)的業(yè)務(wù)屬于資金密集型行業(yè)，各板塊業(yè)務(wù)的快速發(fā)展均需要大量的資金流的支持。如何高效率、低成本地籌集資金，調(diào)劑各子公司資金余缺，提高抗系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，及時(shí)滿足集團(tuán)“十三五”期間發(fā)展的資金需求成為F集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的新需求和新挑戰(zhàn)。F集團(tuán)的內(nèi)部需求成為其推行資金集中管理的內(nèi)部推動(dòng)力。

一、F集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及難點(diǎn)

F集團(tuán)成立以來，積累了部分資金管理的經(jīng)驗(yàn)，但也存在不少亟需改進(jìn)的問題，另外，由于其背景及業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，導(dǎo)致其資金管理工作推行存在一定的難點(diǎn)。

（一）F集團(tuán)具備一定的資金管理基礎(chǔ)

F集團(tuán)有一定的資金管理基礎(chǔ)。首先，F(xiàn)集團(tuán)總部制定了預(yù)算及資金計(jì)劃相關(guān)管理制度，結(jié)合年度預(yù)算及三個(gè)月滾動(dòng)的資金計(jì)劃統(tǒng)籌管理集團(tuán)總部的資金。其次，除了F集團(tuán)總部注重資金管理以外，也在積極探索各種外部籌資渠道，打通了多種融資渠道。F集團(tuán)獲AAA長(zhǎng)期主體資信評(píng)級(jí)，在債券等資本市場(chǎng)被投資者所認(rèn)可。近年來，集團(tuán)總部在資本市場(chǎng)通過多種方式募集資金，支持高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展和示范區(qū)建設(shè)，先后成功發(fā)行了私募債、中票、企業(yè)債及公司債等。除此以外，F(xiàn)集團(tuán)各子公司根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合各自的發(fā)展階段，開拓了多種形式的債權(quán)融資渠道。除了流動(dòng)資金貸款，還包括項(xiàng)目貸款、資產(chǎn)證券化等。通過各種債權(quán)融資方式打出組合拳，以滿足企業(yè)高速發(fā)展面臨的資金需求。

（二）F集團(tuán)存在的資金管理問題及進(jìn)行資金集中管理的難點(diǎn)

1.存貸雙高。一方面，F(xiàn)集團(tuán)有大量的銀行存款，扣除掉不可進(jìn)行集中歸集的部分，如基金等受相關(guān)政策制約不可進(jìn)行集中管理，仍有大量的資金盈余；另一方面，F(xiàn)集團(tuán)整體有大額的債權(quán)融資，資產(chǎn)負(fù)債率超過70%。這意味著，F(xiàn)集團(tuán)要想提高資金使用效率，減少不必要的資金成本支出，降低資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，建立有效的內(nèi)部資金市場(chǎng)勢(shì)在必行。

2.流動(dòng)性高，利率低。F集團(tuán)的銀行存款主要存在形式為活期存款和協(xié)定存款，占銀行存款總額的50%以上，由此導(dǎo)致F集團(tuán)銀行存款的加權(quán)平均利率不到1.5%。主要是由于各子公司為保證自身資金的流動(dòng)性，備付金較高，導(dǎo)致大量銀行存款以利率較低的存款形式存在。

3.債權(quán)籌資加權(quán)平均利率較高。F集團(tuán)的債權(quán)融資形式多樣，但是由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)和政策限制，各子公司在部分業(yè)務(wù)階段融資難度較大，導(dǎo)致融資成本較高。

4.合作銀行多，賬戶多。目前，F(xiàn)集團(tuán)合并范圍內(nèi)子公司賬戶數(shù)量285個(gè)，合作銀行34個(gè)。賬戶管理半徑寬，為集團(tuán)資金集中管理的賬戶清理工作帶來了較大的難度。

5.F集團(tuán)目前對(duì)各子公司的資金管理處于粗放型階段。由于目前F集團(tuán)資金管理僅限于集團(tuán)總部，對(duì)各子公司基本處于無系統(tǒng)深入控制、較高自治的狀態(tài)。各子公司對(duì)其資金的收支使用擁有較高的自主權(quán)，集團(tuán)總部主要通過財(cái)務(wù)報(bào)表的形式和三會(huì)獲取各子公司的資金信息。存在獲取信息延后、不能實(shí)時(shí)監(jiān)控、缺乏有效統(tǒng)籌的困境。

6.F集團(tuán)發(fā)展背景及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，增加了資金集中管理的復(fù)雜程度。要想對(duì)集團(tuán)下屬各子公司的資金實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理，必須要對(duì)各子公司擁有較高的控制力。然而F集團(tuán)特有的背景，導(dǎo)致了對(duì)部分子公司雖然擁有控股股權(quán)，但是對(duì)其人力物力財(cái)力等的實(shí)際控制力度較弱。另外，部分子公司資金受到行業(yè)法律法規(guī)的監(jiān)管，如基金等，導(dǎo)致集團(tuán)整體層面對(duì)資金使用進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃存在較大的難度。

7.F集團(tuán)目前缺乏有效的資金管理信息平臺(tái)。這是制約F集團(tuán)資金集中管理推行的一個(gè)重要因素，高效的資金管理需要科學(xué)的信息平臺(tái)作為支撐。目前，F(xiàn)集團(tuán)已經(jīng)完成信息化建設(shè)一期，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部的信息化管理平臺(tái)的升級(jí)。信息化建設(shè)二期尚在籌劃過程中，只有信息化二期建設(shè)完成以后，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與各下屬子公司資金管理信息的實(shí)時(shí)互通和共享。

通過上述分析可以看出，F(xiàn)集團(tuán)有著對(duì)資金集中管理的強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，但是，其對(duì)資金集中管理的推進(jìn)勢(shì)必困難重重，如何集中管理資金是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

二、F集團(tuán)資金集中管理的措施

（一）明確F集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)

F集團(tuán)希望在盡量不干涉各子公司正常運(yùn)營(yíng)的前提下，通過資金集中管理，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資金配置，盤活存量資金，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金成本；拓寬融資渠道，保障資金供應(yīng)；加強(qiáng)信貸管理，開發(fā)信用資源；完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，合理利用財(cái)務(wù)杠桿，為實(shí)現(xiàn)F集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（二）確定F集團(tuán)資金集中管理的原則

一是要遵從集中性原則。資金集中管理是資金管理有效的首要原則。集中性原則體現(xiàn)了集權(quán)思想，就是在集團(tuán)內(nèi)部，高速有效地管控集團(tuán)范圍內(nèi)的資金，并使這些資金的保存和使用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供資金支持與保障。

二是要遵從協(xié)同性原則。協(xié)同性原則包括以下含義：一是對(duì)集團(tuán)不同業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同；二是集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；三是集團(tuán)整理目標(biāo)與各子公司目標(biāo)之間的協(xié)同；四是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者協(xié)同共贏。

三是要遵從效益性原則。從總體來說，資金集中管理要提高集團(tuán)效益。集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑以有償使用為前提，以市場(chǎng)利率為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)供需方雙贏目標(biāo)，提高整體效益。endprint

四是要遵從權(quán)變性原則。權(quán)變性原則要求集團(tuán)的資金管理不能一成不變，必須與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、內(nèi)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。在資金管理工作中加入創(chuàng)新思維、應(yīng)用創(chuàng)新手段，在合法合規(guī)的前提下先行先試，不斷創(chuàng)新。

（三）確定F集團(tuán)的資金集中管理模式

確定資金集中管理目標(biāo)和資金集中管理原則后，要分析目前常見的資金集中管理模式，并在此基礎(chǔ)上，確定F集團(tuán)的資金集中管理模式。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒國(guó)外尤其是大型跨國(guó)企業(yè)的資金集中管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，以逐漸形成適合我國(guó)國(guó)情的資金集中管理模式和技術(shù)手段。目前，常見模式包括報(bào)賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式等，各有優(yōu)缺點(diǎn)，見表1、表2。

根據(jù)F集團(tuán)內(nèi)部交易較少的實(shí)際情況，以及其資金集中管理目標(biāo)，創(chuàng)新性地選擇不保留內(nèi)部結(jié)算功能的結(jié)算中心的模式，借助資金池來進(jìn)行資金的統(tǒng)籌管理。結(jié)算中心隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，作為資金集中管理的執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)F集團(tuán)資金集中管理的各項(xiàng)事務(wù)。

（四）制定“三步走”策略

確定目標(biāo)、明確原則、選定模式后，如何將該模式真正應(yīng)用到F集團(tuán)資金管理過程中便成了迫在眉睫的工作。根據(jù)F集團(tuán)背景及資金管理現(xiàn)狀分析，F(xiàn)集團(tuán)資金集中管理將面臨各種挑戰(zhàn)和困難，其資金集中管理很難一步到位，需要分階段、分步驟的進(jìn)行。

第一階段，試點(diǎn)先行，逐步推進(jìn)。鑒于F集團(tuán)對(duì)各子公司的控制力度不同，第一階段先以控制力度大的子公司為試點(diǎn)，減少改革阻力，加快資金集中管理進(jìn)程。（1）走出去引進(jìn)來。要想做好資金集中管理，不能閉門造車，必須要走出去，到相關(guān)成功企業(yè)調(diào)研取經(jīng)，開闊思路，取長(zhǎng)補(bǔ)短；另外，積極對(duì)接相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)，與近十家銀行和五家系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行反復(fù)多輪的溝通，了解目前國(guó)內(nèi)最新資金集中管理的產(chǎn)品、政策，做到心中有數(shù)，不偏聽，不盲從。（2）自我剖析。只有足夠地了解自己，發(fā)掘問題，才能有針對(duì)性地制定策略，找到解決問題的方法。通過對(duì)從各級(jí)子公司收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析加工，了解集團(tuán)整體的賬戶情況，發(fā)現(xiàn)各子公司的資金規(guī)律，測(cè)算目前的資金成本，掌握各子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)政策等。部分子公司由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，前期資本金囤積較大，可用于短期調(diào)劑的資金較多；部分子公司由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，流動(dòng)性要求很高，賬戶中存量大，該類公司是短期資金調(diào)劑的需求方；由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，部分公司的資金回收期較長(zhǎng)，對(duì)于該類公司考慮采用投貸聯(lián)動(dòng)的形式滿足其長(zhǎng)期大額的資金需求。（3）制定方案，準(zhǔn)備實(shí)施。在做好第一步和第二步的基礎(chǔ)上，制定有針對(duì)性可操作的方案。同時(shí)形成“6+1”制度體系，即一個(gè)資金集中管理暫行辦法和六個(gè)相關(guān)制度，包括賬戶管理制度、預(yù)算制度、信貸制度、結(jié)算制度、崗位制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度等，全方位的規(guī)范資金集中管理。（4）堅(jiān)定信念，正式實(shí)施。改革總會(huì)遇到各種的阻力，新生事物的成長(zhǎng)總會(huì)很艱難。資金集中管理的推行涉及到企業(yè)局部的流程再造，包括業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)、體系建設(shè)、人員設(shè)置等各方面。如何把方案落地，如何讓改革推進(jìn)，需要智慧，更需要堅(jiān)定的信念。

第二階段，擴(kuò)大范圍，提高資金集中度。針對(duì)F集團(tuán)子公司的特點(diǎn)，在鞏固試點(diǎn)子公司資金集中管理成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高資金集中管理工作的廣度。同時(shí)考慮到F集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來的海外資金集中管理的需求，如海外子公司組建海外資金池等，要進(jìn)一步提高資金集中管理工作的深度。提高資金的可視化程度和資金管理的信息化水平；加強(qiáng)信貸業(yè)務(wù)的綜合管理，不斷開發(fā)信用資源，提升集團(tuán)籌資能力；加強(qiáng)稅收籌劃，統(tǒng)籌分析不同渠道、不同性質(zhì)籌資成本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本。繼續(xù)貫徹并完善風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，保障資金管理工作健康運(yùn)行。

第三階段，提高資金集中度，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。資金管理要在總結(jié)前兩階段的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、鞏固前兩階段的管理成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況，進(jìn)一步提高資金集中度，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)資金管理工作經(jīng)驗(yàn)的積累，資金管理人員的成長(zhǎng)，成立財(cái)務(wù)公司條件的成熟，申請(qǐng)注冊(cè)財(cái)務(wù)公司。

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