新型中小企業績效評價體系的設計

趙一

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2017）14-0034-03

摘要：當前我國經濟形勢面臨巨大下行壓力，中小企業成為了新的拉動勞動生產率和經濟增長的主力軍。績效評價在企業績效管理中處于核心地位，有效的績效評價對企業提高自身管理水平，提升核心競爭力有關鍵作用。而中小企業如何針對自身的現狀選擇績效評價的方法、如何進行績效評價就成了需要研究的問題。文章將成本管理方法與績效評價結合起來，創新性地提出了普遍適用于制造業中小企業績效評價的一般體系，具有現實意義，可行性高，能夠為中小企業更好地制定出符合實際的績效考評體系提供參考。

關鍵詞：中小企業 成本管理 績效評價體系 優化資源配置

我國中小企業現存基數大、經濟存量大，具有規模小、經營靈活的特點，創造了大量的就業崗位，已成為拉動我國經濟增長的主力軍。在新的宏觀經濟環境下，面對持續的經濟下行壓力，國務院多次出臺相關政策鼓勵中小微企業的發展，發展中小企業專項資金，拓寬中小企業融資渠道，建立和完善創業投資引導機制。中小企業面臨的機遇與挑戰并存，一是隨著我國當前經濟進入新常態，總體消費市場趨于飽和，中小企業由于自身的經營管理理念和設備、技術的落后，難以在日趨激烈的市場競爭中取得優勢。二是國有企業正在進行制度創新和改革，這些都會對中小企業的生存造成壓力。以上兩點都要求中小企業提升自身管理水平，創造自身的競爭優勢，在新時期的市場環境下健康發展。績效評價體系可以幫助中小企業評價管理自身經營業績和內部管理水平，對指導企業運營有舉足輕重的作用。

一、中小企業績效管理的現狀

中小企業由于在管理上具有層級少、靈活性好、應變能力強的特點，生產經營規模不大，職工人數有限，資產與銷售額都比較小，因此，企業管理模式和戰略決策的制定可以相對靈活。但從目前國內普遍情況來看，中小企業的管理模式相對落后和簡單，經營權和所有權很集中，決策制定僅由少數幾人來進行，這種扁平化的組織結構雖然具有能夠快速適應市場環境變化的好處，也有利于管理者和成員的溝通，提高信息傳遞效率，但同時也有可能存在決策制定的不科學和不合理現象。

中小企業績效評價中由于受成本費用的限制，普遍存在評價標準不科學、范圍過窄、評價結果不能發揮其原有的作用等問題。很多中小企業盲目使用經濟增加值（EVA）等評價方法，不但造成成本費用負擔過重，而且也沒有反映出企業真實有效的績效水平。與大型企業相比，中小企業的經營目標的設置較為短期化，只注重近期的盈利而缺乏長遠的戰略眼光。評價指標設置及評價標準存在一定程度上的缺陷和不合理，難以對企業的績效做出準確、合理的評價，導致企業難以形成競爭優勢和生產經營的可持續發展。

二、中小企業績效評價體系設計的困境

為了應對當前國內經濟形勢的變化，中小企業要把握機遇，積極提升競爭力和自身的管理理念、管理方式。績效評價是管理企業經營運行、促進提升資源配置效率的關鍵途徑。從傳統的企業產值和利潤評價到現如今的平衡計分卡、EVA等多種績效評價體系的出現和交叉運用，企業績效評價理論和應用已經相對成熟。但是中小企業管理由于自身的特點，不少企業必要的績效評價指標或體系缺失，導致企業不能發現自身的缺陷和不足，沒有提供給管理者必須的信息，從而失去了競爭優勢而難以為繼；有的管理者盲目使用國有企業、大型合資企業等“先進全面”的評價體系和過高的行業標桿，造成自身成本費用偏移，影響了企業營業現金流量的有效利用，對生產經營活動造成極大負擔。

中小企業應結合自身的特點，一方面，在確定自身戰略目標的前提下積極提升內部管理水平，很多企業引入成本管理的方法來對內部運行成本進行控制，創造成本優勢擴大利潤，形成競爭優勢；另一方面，在不斷發展的過程中，還需要對企業經營過程和成果進行評價，找出內部成本費用開支的不合理之處，同時結合市場環境的變化來對自身資源配置進行調整，從而達到保持競爭優勢和促進企業持續發展的目標。基于成本管理下的績效評價體系是把成本管理作為企業戰略目標的核心，與績效評價相融合，對企業經營過程和結果進行評價反饋和調整的新型體系，從而提高企業資源配置效率，有效提升企業自身的競爭力。

三、成本管理下的績效評價體系

（一）成本管理思想優化中小企業績效評價的思路

中小企業實行成本管理對實行成本戰略和提升競爭力無疑具有重要的作用，多數中小企業已經意識到成本控制在生產經營過程中的重要性。戰略成本管理是通過將企業長期戰略與成本管理理念結合起來，從戰略高度對企業成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價進行全面了解、控制和改善，進而尋求企業長期競爭優勢。

將成本管理提升到戰略高度，對中小企業建立和保持長期的競爭優勢尤為重要和有利。換句話說，就是對中小企業戰略規劃的精細表述，在遵循企業戰略目標的前提下一步步達成戰略目標。企業根據自身競爭戰略和經濟環境對企業有限資源進行調配，并根據成本規劃和計算信息提高資源的利用效率，實現降低成本或成本改善的目的。

成本管理在某種意義上來說是中小企業成本戰略績效管理的基礎，是開展員工績效考核的主要依據。成本管理包括了對成本控制效果的評估，在改進成本控制活動的基礎上激勵和約束員工，使成本戰略達到一個從上到下的統一。通過成本管理的過程和業績評價將員工考核指標化，使績效考核有了相應的依據。成本控制通過成本規劃和計算，估計了企業的各項成本費用，通過對這些指標的評價，配合績效獎懲措施，可以對今后企業的實際生產經營進行監控和調整。這樣在企業戰略的高度下進行的成本管理，不僅可以使企業穩固戰略目標，以成本管理的手段改進生產經營的過程，并且還為績效考評工作提供了便利，把戰略目標和績效考評聯系起來，不斷提升管理水平，優化資源配置，降低各項成本，形成可持續的競爭優勢。

（二）成本管理理念對中小企業績效評價的特殊意義endprint

首先，應用成本管理來優化績效評價體系從成本費用的角度來看對中小企業具有現實意義。即不需要增加額外的體系建設預算成本以及管理費用，只要加強成本管理和績效評價體系的融合就可以將企業生產經營過程中成本管理的各個階段納入績效評價的體系進行反饋調整，從而提供成本變動信息、優化成本控制和降低成本水平，達到提升企業經營和管理水平的目的。

其次，基于成本管理的績效評價體系的優化對中小企業而言有切實可行性。由于中小企業自身管理能力的限制和成本預算的緊缺，運用復雜全面的績效評價體系可能會由于繁重的成本費用負擔與有限的管理能力和人員的限制，而達不到預期的效果，反而對公司的生產經營提供不實信息，影響成本控制的過程，影響企業發展。

再次，從企業戰略成本管理的角度來看，中小企業發展的關鍵點在于正確有效地執行符合自身的成本戰略。將成本管理融合進績效評價體系，可使企業做好成本管理的四個環節，牢牢把握自身發展的途徑，保持和提升自身的競爭力。

綜上所述，成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標，企業管理的本質是降低成本水平，更有效地配置企業資源，形成長期的競爭優勢。成本管理作為一種更適用于中小企業的管理手段，滲透到生產經營的各個環節，對每個階段的企業經營活動加以控制和監督，保證了企業資源利用的銷量，也為生產經營活動提供了評價的指標，可以用來激勵員工和考核企業各級管理者。成本管理是績效評價的基礎，績效評價可以對成本管理的效果進行反饋和調控，在企業生產經營的管理中有效融合兩種思想，能夠從根本上提升中小企業的管理水平，具有現實意義、切實可行性并且符合企業戰略。

四、成本管理與績效評價體系設計的整合

（一）成本管理環節與考評制度相協同

成本管理利用企業內外部各種成本信息以供決策來控制和降低成本水平，這就要求必須有完善的配套制度作為保證。而在實際工作中，成本管理環節的績效考評要么沒有被納入績效考核體系，要么就直接用以往的財務數據作為參考，忽視了對成本控制各個環節以及經營狀況、未來發展的分析考量，導致績效考評體系與企業戰略目標偏離。

因此，第一步應建立完整、合理的成本管理的績效考評制度，把成本管理過程中包括的成本規劃、成本計算、成本控制等環節納入成本績效管理的日常工作中，不能僅局限于生產中各種物料和人力的耗費，而應擴展到產品研發、工藝設計、設備運行、產品生產等各個領域。

成本規劃是根據企業所處的環境以及行業競爭做出的，而且要滲透到成本管理的環節當中。因而成本規劃不僅要由專門成本管理人員參與制定，更需要將成本規劃作為日常工作考評制度，全員參與，制定更加合理、符合實際的成本規劃。

成本計算的目標是為企業內外部信息使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是確定盈虧及資本資產，計算財務成本和各項費用狀況，將其作為財務方面業績評價的依據。內部信息使用者利用生產經營中的各項成本信息，通過價值鏈和成本動因分析，評價成本控制工作的成效，并以此來衡量管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。

成本管理的業績評價應制度化，并貫穿生產經營活動的始終，參與成本管理的人員應囊括從管理人員到生產經營人員的全體員工，調動員工積極性，并把成本控制工作作為人員績效考評的重要項目。

（二）成本管理考評體系與企業戰略的協同

很多中小企業已經開始廣泛使用成本管理這一工具對成本進行控制和組織協調，但只是圍繞局部成本降低，而輕視全局的價值管理。中小企業大多實行以目標利潤為導向、以完全成本管理法為內容的成本管理模式。這種成本管理依靠現存的成本會計系統，單純強調財務方面的信息，管理的對象主要是企業內部生產過程，只注重有形的成本動因，目標僅僅圍繞降低有形成本，缺少對競爭對手和本行業的各種成本的必要的研究和分析，沒有與企業戰略相協同。傳統成本管理考評體系目標比較單純、盲目，只是注重于壓低成本提高利潤，因為忽視了可能產生的產品質量下降問題和客戶滿意度下降的問題，背離了成本管理的初衷，不利于長期的可持續發展。成本管理的業績考評體系不能只考察短期內一定成本的降低，而應從提高資源利用效率、注重長期成本優勢建立等方面全面考察。

（三）成本管理考評體系與企業價值鏈分析的協同

企業實行戰略成本管理不僅包括對內部價值鏈活動資源耗費的控制，還包括對外部經濟和行業環境的分析。當前我國中小企業面臨前所未有的機遇和競爭，與企業價值活動相關的所有外部條件的變化和環境的改變都要考慮，這就需要將成本管理的范圍延伸到企業的外部，既包括外部環境也包括外部價值鏈，合理利用外部環境分析的PEST分析法以及內外部綜合分析的SWOT分析法識別企業競爭的優勢和劣勢。成本管理的考評體系應納入企業外部價值鏈的分析，包括供應商價值鏈與企業價值鏈之間的聯系，購買商價值鏈與自身價值鏈的聯系，還有競爭對手的價值鏈以及對行業價值鏈的分析。考評體系對外部價值鏈分析應采取的方法措施都應囊括。通過利用價值鏈分析得出企業戰略性成本信息，以戰略成本信息結合內外部環境制定成本戰略，達到促進企業競爭優勢的形成和成本的持續降低。

（四）考評體系指標與企業成本管理的協同

成本控制的關鍵點在于確定具體的、合適的績效指標，并通過這些指標的達成狀況來進行成本控制的業績評價。具體到企業中，需要由生產經營各環節人員加強日常成本審核監督，隨時發現并克服生產過程中的損失和浪費情況，嚴格控制成本開支范圍，并把成本控制的效果作為績效考評獎勵的依據，提升全體員工的積極性。

中小企業管理者可以通過分析成功企業的關鍵成功因素，整理出關鍵財務指標以及非財務指標，并結合自身管理能力以及環境因素進行取舍，整合出適合自身的指標體系作為成本管理考評的依據。

參考文獻：

[1]朱雅丹.中小企業成本管理困境與出路[J].企業管理，2015，（11）：36-39.

[2]吳瑋青.我國中小企業業績評價與激勵機制[J].科技視界，2014，（09）：255-256.

[3]梅詩曄，劉分龍.中部地區中小企業經營績效評價實證研究[J].財會通訊，2014，（08）：29-31.

[4]賀世強.中小企業非財務指標績效評價探討[J].商業會計，2013，（12）：49-51.endprint