新能源企業成本管控研究

曾云惠

摘 要 隨著宏觀經濟環境的變化，國家進一步明確了大力發展戰略性新興產業。自2015年以來，國家對新能源汽車產業支持政策密集出臺和落實，動力汽車行業迎來了高速增長的大好形勢，以此帶動了上游材料及配件需求的井噴式增長，同時也出現了上游原材料供不應求、價格飛漲，成本傳導壓力急劇上升的問題，鋰電池電解液生產企業正處于成本問題矛盾和沖突的聚集點。本文闡述了高速增長和激烈競爭環境對新能源企業成本管控的影響和挑戰，分析了新環境下新能源企業成本管控存在的問題，并有針對性地提出了新能源企業應對高速增長和激烈競爭環境的成本管控對策建議。

關鍵詞 新能源 制造業 成本管控 成本控制

一、引言

近年來新能源行業快速發展，行業內企業間的競爭日趨激烈，有效的成本管理和控制已是各企業在充滿機遇和挑戰的快速增長的行業里獨占鰲頭的重要武器。在成本管理的理解上仍表現出狹隘的、只注重點而不看面、只注重內部而不審視外部、只注重事后分析改善而不能事前布局，這些都是不可取的，都是抓小放大，沒有抓住重點，在競爭中會處處受制，難以施展身手，眼睜睜看著大好的市場機遇急馳而過，成為競爭對手的經營城池。本文就新能源企業成本管控進行探討。

二、高速增長和激烈競爭的環境對新能源企業成本管控的挑戰存在的問題

（一）高速增長和激烈的競爭環境

新能源動力汽車行業的發展早在十多年前就開始在國內受到重視，產業鏈布局也初具規模。隨著國家大力支持創興創業，鼓勵新能源行業的發展，不斷出臺新的加快加大動力汽車行業的發展措施，自2015年下半年開始，新能源動力汽車行業的發展呈星火燎原之勢，市場需求呈爆發式增長，鋰離子電池電解液市場需求旺盛，訂單大增，供不應求，行業內一片欣欣向榮的景象。但鋰離子電池電解液生產商隨之面臨的是另一個更為窘迫的問題——無法交付訂單。因上游某一重要原材料的緊缺，而這一原材料的擴產周期長達兩年，短時期內必將成為瓶頸。在此商機下，上游虧損已久的原材料生產廠商趁勢提價，原材料價格每日一價，很快翻了幾番。

在鋰離子電池電解液領域，市場形勢很快變得更為復雜起來，在這里，由于前期有過剩產能可以釋放，不存在供應緊張，快速增長的市場仍需要通過優勢競爭才能獲取，技術優勢和成本優勢在競爭中仍是關鍵武器。競爭的激烈程度大大降低了材料成本向下傳導的比例，很大部分材料成本的增加仍需由此領域內的企業吸收。而顧客端市場形勢穩定，市場主要由國內外一些有名的巨頭企業占領，他們對市場有較大的控制權，議價能力強，對產業鏈的掌控能力強。由此可見，電解液行業內企業面臨著前所未有的嚴峻考驗，五力模型中重要的兩力全部失衡，成本控制壓力急劇上升。

（二）新環境對新能源企業成本控制的挑戰及存在的問題

價格競爭力是企業綜合競爭力的主要因素，而決定產品價格的重要因素是成本。尤其是在新能源這種技術密集型的行業內，我們看待成本的視角不能僅用傳統狹隘成本理念解讀，局限于個體的挖潛，而是要放眼行業全局，實現上下游的資源整合，運用互聯網經濟、共享經濟、鼓勵創新創業等新思維參與市場競爭。在上述競爭背景下處于成本劣勢的企業存在的成本控制問題也是非常明顯的。

第一，成本管控定位偏低。雖然當前對成本控制的重要性的意識已經得到增強，但仍只是將成本管理放在企業經營管理的財務職能之下，對其定位仍偏低。在企業戰略分析過程中，經營決策者更多的是考慮市場，對市場形勢的論證是非常充分的，在經營戰略中也是竭盡所能地論證與市場相關的因素，而相對忽略成本這一要素對市場格局的重大影響。但事實上在通常情況下即使經營環境有利于企業戰略的實施，其他諸如技術、財務、人力等要素均能有效支撐戰略實施，但如果成本不合時宜，很可能就是無法落地的戰略。

在新能源這一新興行業中，新技術、新產品、新商業模式會隨時出現，顛覆性的“革命事件”也會突然爆發，由強大到弱小、由弱小到強大的轉變均沒有規律或慣性，但要想成為主流或主導，有一樣永恒不變的制勝法寶便是成本被市場認可，并具有相對優勢。所以，注重短期利益的戰術性成本管理已無法應對瞬息萬變的大格局中的成本管控需求。要想保持長期的競爭優勢，一味地靠內部減少成本是不可能達到的，況且內部成本控制在新興行業是一種限制快速增長的矛盾的自我約束，因為在快速增長的行業中，企業在不斷發展，更需要資源支撐其成長和變化，無法用相對固定的預算和呆板的成本列支標準去限制。在這一階段，對于內在成本，反而可以存在適當的資源超配以支持其在變化中成長。因此，戰術性層面的成本管控在這一特定競爭領域的局限性就非常明顯，它的局部性、內向性、短期性已成為企業發展的羈絆，不能支持新能源企業在高速增長和激烈競爭并存的市場環境下凸顯自身的成本優勢，助力企業競爭力的提升。

第二，成本管控定義狹隘。在沒有跳出財務思維的成本管理理念下，大多數身處新能源行業、面臨一個快速增長且競爭激烈的市場環境的企業，仍主要通過財務部門主導推動和組織一系列成本控制的協調活動，包括制定成本方針、定出成本目標、進行成本策劃、實施成本控制。做得相對較好的企業能夠將成本管理職責分解到各級管理層責任中去，由最高管理者領導和推動，成本管理的實施需要組織中全體成員的參與；并通過持續不斷的對標改善，減少和壓縮各項直接構成產品成本的項目，或減少所謂的非增值環節，減少產品質量保障體系的成本費用開支，以節約或降低成本，并不斷地總結經驗進入下一輪循環。

以上無限循環看似完美的內在成本挖掘，對處于產品成熟階段的企業是可取的，但對于新興行業來說，這種狹隘的成本控制活動無形中束縛了企業的活力，削弱了企業的創新思維，害怕創新帶來的損失和浪費，試錯成本不被許可，也許因此失去發現某一創新的機會。在這種情況下，恐怕成本控制做得越好企業越難發展。所以，身處新能源行業的企業在定義成本控制活動時，必須拓展到一個更高的層面，在行業定位選取、產品開發方向、經營區域選擇、企業組織形式、供應合作、物流設計等方面對成本要素進行合理考慮，放松對內部成本的嚴格控制。endprint