激勵機制在高職院校人力資源管理中的運用

張文龍

[摘 要]在高職院校的人力資源管理中，如何運用激勵機制，最大限度地調動教職工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，是一項很重要的任務。文章在分析高職院校人力資源管理的現狀基礎上，探討怎樣運用激勵機制，充分調動教職員工在工作中的主動性和創(chuàng)新性，發(fā)揮創(chuàng)造才能，使核心競爭力得到提升。人力資源開發(fā)想要達到的最高目標就是促進人的全面發(fā)展，最終達到個人發(fā)展和組織目標相統一，使社會主義教育事業(yè)朝著良好的方向不斷發(fā)展。

[關鍵詞]激勵機制；高職院校；人力資源管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.33.129

在目前的經濟形勢下，人力資源的管理顯得尤為重要，在進行人力資源管理中，采取一定的激勵機制，通過特定的措施激勵員工，最大限度發(fā)揮員工的積極性和主動性。人力資源的特點是具有時間性、主觀能動性和創(chuàng)造性，其中的創(chuàng)造性就需要充分地激發(fā)員工的積極性，將資源進行有效配置，從而促進企業(yè)更好地生產。[1]在我國高職院校改革人力資源調配制度中，改革的實質就是遵循各大高校自身具有的人力資源特點，在已有的制度上進行創(chuàng)新性的改革，利用激勵機制，充分調動員工的積極性和主動性，實現個人發(fā)展的同時，促進組織的發(fā)展。

1 激勵機制實行的必要性

通過對個人進行引導和鼓勵，實現個人的實際需要，在現在的企業(yè)單位中，高職院校的作用很特殊，通過教師提供專業(yè)技術知識，為學生提供服務。高職院校里的人力資源主體可以分為兩大部分，一是專門教育教學的教師，還有就是管理行政的教務人員，人力資源管理的工作主要是招錄人員、對員工的晉升和報酬以及獎懲等方面。人力資源管理制度的建立必須以人的發(fā)展為終極目標，采取適應個人發(fā)展的激勵機制，促進個人內在潛力的挖掘，最終在發(fā)展個人的同時，促進組織的發(fā)展，實現雙贏。[2]

2 激勵機制實行的現狀

2.1 單一的激勵機制方式

在人力資源管理中，高職院校認識激勵機制還不夠深入，往往缺乏了激勵機制的構建。因此，高職院校的人力資源管理中，就算有所謂的激勵機制，那也是停留在表面：在高職院校中，采取的獎勵形式很單一，一般就是物質獎勵，如果涉及精神方面也就是在教師節(jié)上象征性地表彰優(yōu)秀教師，或者在年度考核中評一個獎勵職稱，缺乏多樣性和靈活性。

2.2 統一無差別的激勵機制模式

人力資源管理的主體是實實在在的個體，所以只有充分認識到人是存在個體差異的，才能更好、更有效地管理人。在以往，高職院校進行人力資源管理，主要是在職稱評定、人才引進和年度考核等事務性的工作上。然而，高職院校教師無論在年齡、學歷還是教研能力上都存在很大的差異。沒有根據教師群體做好職業(yè)生涯規(guī)劃設計，沒有對他們有系統科學的認識，就無法調動教師工作的積極性，特別是對于年輕教師而言，工作上比較勞累，任務繁重，又不能進行有效的培訓和學習，同時和年老的教師相比，他們的待遇相差也比較大，長此以往，年輕教師無法充分發(fā)揮他們的工作潛能。

2.3 激勵機制缺乏競爭性

教師的壓力來自工作任務壓力以及外部的競爭壓力。競爭壓力往往使人保持警惕，積極向上，遇到困難時能夠有勇氣突破，從而能夠不斷發(fā)展。然而，目前在高職院校里，一般情況下是能上不能下的。比如教師職稱就是個典型，一旦評定就是終身，許多教師在得到高級職稱后，就漸漸沒有了先前的熱情，在教研工作中也盡不到該有的責任。[3]許多年輕的優(yōu)秀教師因為崗位設置的制約，而被迫另謀他處。

2.4 績效激勵機制缺乏合理性

績效考核的主要標準是個體是否完成該完成的工作，運用科學的評定方法，對個人的表現進行考核和客觀的評價，績效考核需要體現合理性，因為合理性是考核工作進行的基礎，也影響著考核結果是否正確、是否合理，良好的績效考核體系能夠有效評價個人工作情況。然而，在現在的高等院校中，績效考核的體系還有很多地方需要完善，比如評價指標建立得不科學，員工薪酬的確定范圍依舊根據教職工的職稱以及處在哪個職位，很多不合理的因素依舊存在，這樣調動不了員工的積極性，激勵工作很難有成效。

3 實行科學合理的高職院校人力資源管理激勵機制

3.1 對高職院校的人力資源管理聘用制度進行深化改革

高職院校中對于崗位實行的辦法，是根據上級部門設置的標準定下的，在人力資源聘用中，采取的模式是全員聘用，聘用制度的目的就是希望教師能夠通過教書育人過程，充分實現自身的價值。國家相關規(guī)定中，崗位的聘用原則是按照需要設立崗位，選擇優(yōu)秀的聘用，并且嚴格要求，設立的競爭機制是能進能出、能上能下，通過這樣的競爭方式，讓廣大的教職工都具有一定的危機感，最大限度上激發(fā)教職員工的潛能，有機融合學校發(fā)展和個人的目標，不僅實現教職員工的自身素質的提高，也有利于高職院校的發(fā)展。同時在不違背人崗匹配的原則下，有序輪換崗位，提高員工對崗位工作的滿意度。在聘用的時候，可以采取高職低聘或者低職高聘，把大部分教師的主動性、積極性和創(chuàng)造性充分調動起來。教師在工作中不能僅僅想到提高自己的職務或者職稱，還要注重如何提高知識能力，最后可以達到最高限度的發(fā)展，也完成人力資源管理的最高目標。

3.2 對人力資源績效評價設立科學合理的制度

在績效管理中，績效評價是中心環(huán)節(jié)，激勵機制就是在績效考核的基礎上給予評價。績效評價體制在建立時要注重體現公平性、科學性、合理性以及競爭性。高職院校里的人力資源結構主體基本為教科研人員和行政管理人員。在進行設計評價體系時，要有針對性，評價指標需要合理有效；顧及多方面需求的同時，考慮到個體的差異性。設置合理的激勵考核目標，接下來更重要的是實施和兌現績效。在具體的實施過程中，設置績效考核目標時，要特別注重目標的合理性以及科學性，在進行績效考核時，需要比較全方位的數據，讓績效考核后的指標能夠客觀地反映員工的優(yōu)劣高低。績效兌現是重要環(huán)節(jié)，不僅關系著個人目標，還影響著組織目標。如果及時實現兌現，對人員激勵的作用也就越明顯。獎勵方式可以多樣，不管是在物質上還是精神上，都要實實在在發(fā)揮作用。

3.3 激勵教職員工開發(fā)各種技能

黨的十八大精神和中央的《關于深化人才發(fā)展體制機制改革的意見》要求，高校應對教育體制進行深化改革，不斷開發(fā)和培訓教職員工的技能，提供公平公正的環(huán)境，讓教職員工的綜合素質以及工作完成能力都能得到最大限度的提高，教師的薪酬、福利和績效管理都與教師的能力相掛鉤，實現工資體系的差異化，給教職員工提供發(fā)展機會的同時，也為學校的發(fā)展提供良好的物質和精神基礎。

4 結 論

總之，隨著世界經濟快速發(fā)展，經濟全球化，信息技術不斷更新，市場競爭日益激烈，人才的重要性已不言而喻。高職院校里集合了社會上大部分的智者和能者，智者能給院校提供計策，促進院校更好發(fā)展，能者能夠根據社會的需求培養(yǎng)出可用人才。高職院校如何才能留住那些有知識、有能力的優(yōu)質人才，并且讓這些優(yōu)質人才最大限度發(fā)揮出才能，就顯得特別重要。激勵機制合理有效的運用，可以讓高職院校的教職員工最大限度地發(fā)揮潛能，發(fā)揮出創(chuàng)造性和主動積極性，讓他們感受高職院校的人文關懷，增強他們的歸屬感，進而促進教育事業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻：

[1]呂鳳亞.我國高職院校人力資源管理中的激勵機制研究[J].廣州城市職業(yè)學院學報，2016（4）：56-60，66.

[2]馮娟.激勵機制在高職院校人力資源管理中的運用[J].機械職業(yè)教育，2016（12）：31-32.endprint