中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題與對策

文/張建國

中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題與對策

文/張建國

中小企業(yè)是構(gòu)成我國企業(yè)的潛在中堅(jiān)力量，推動了國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐漸有成為國家企業(yè)構(gòu)成主體的趨勢。但就目前中小企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀而言，中小企業(yè)的財務(wù)管理還不完善，仍然存在一些明顯或潛在的問題。本文通過對這些問題進(jìn)行分析，并聯(lián)系中小企業(yè)實(shí)際狀況，提出相應(yīng)的解決對策，使中小企業(yè)能夠健康、持續(xù)發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）籌資管理較松散

首先，由于中小企業(yè)規(guī)模較小，大部分都是有限責(zé)任制公司，因此無論是資本構(gòu)成還是技術(shù)構(gòu)成都與大型企業(yè)具有較大的差距，這成為了阻礙其發(fā)展的一個桎梏。企業(yè)成立初期，自有資金僅夠用于日常開銷，沒有足夠的資金用于生產(chǎn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)往來。在這種情況下，中小企業(yè)具有較大的經(jīng)營風(fēng)險，由于企業(yè)規(guī)模的限制、財務(wù)信息的不透明，完全靠個人信貸和高利貸籌資，也給銀行和投資方帶來一定的投資風(fēng)險。

其次，由于中小企業(yè)的管理層缺乏一定的市場意識，盲目加大投入，忽視產(chǎn)出，缺乏一定的投入收回能力，擴(kuò)大了中小企業(yè)對資金的占用量。中小企業(yè)普遍盈利能力較差，這導(dǎo)致沒有足夠的資金滿足企業(yè)自身的發(fā)展需求，在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中可能會由于稅收、經(jīng)營不善導(dǎo)致虧損，加上中小企業(yè)不斷貸款，應(yīng)收賬款無法收回而導(dǎo)致最后出現(xiàn)壞賬，無法彌補(bǔ)虧空，導(dǎo)致負(fù)債日益增大。

最后，中小企業(yè)管理層可能存在盲目樂觀的心理，重視速度，忽視效益，在虧空的狀況下盲目舉債，增加了企業(yè)的籌資成本，籌資之后的資金大部分用于增加企業(yè)管理層的薪酬以滿足管理層的利益。

（二）投資缺乏有效監(jiān)管

首先，中小企業(yè)會盲目投資一些具有較大市場需求的熱門產(chǎn)業(yè)，例如，企業(yè)在生產(chǎn)某種市場急需的產(chǎn)品時，沒有考慮到自身生產(chǎn)設(shè)備的缺乏或者自身的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)不過關(guān)而強(qiáng)行投資購買大型設(shè)備，盲目興建廠房進(jìn)行生產(chǎn)，最后導(dǎo)致生產(chǎn)沒有結(jié)束就停工、生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)等現(xiàn)象的出現(xiàn)，造成一定的投資浪費(fèi)。

其次，中小企業(yè)往往忽視預(yù)算管理，沒有一個明確的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，在各個時間段內(nèi)的預(yù)算銜接性較差，難以取得預(yù)期的效果。沒有建立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會，缺乏對預(yù)算管理的前瞻性，對預(yù)算管理缺乏一定的監(jiān)管力度，對職工預(yù)算管理的激勵目標(biāo)不明確，打擊了職工對績效考核的積極性。

（三）資金運(yùn)作缺乏流暢性

首先，企業(yè)管理層在進(jìn)行財務(wù)管理方面的決策時，大部分資金用于生產(chǎn)經(jīng)營和維護(hù)資金的成本，流動資金占比較小，從而導(dǎo)致資金使用率低下。在中小企業(yè)中，部分具有較長周期的資本密集型企業(yè)，在建造大型設(shè)備的時候由于設(shè)備規(guī)模龐大，占用空間大，生產(chǎn)周期長，需要消耗大量原材料和人力，導(dǎo)致這些企業(yè)資金使用率較低。

其次，中小企業(yè)管理層和生產(chǎn)部門職責(zé)不明確，管理層在決策層面存在嚴(yán)重偏差，生產(chǎn)和銷售部門缺乏一定的市場判斷能力，導(dǎo)致產(chǎn)品在市場的競爭力日趨下降，最后導(dǎo)致企業(yè)的生存狀況惡化，虧損加劇。同時，部門與部門之間人員過多，職責(zé)重疊，閑置人員較多，部分中小企業(yè)甚至出現(xiàn)了多人一崗的情況。部門內(nèi)部層級大而復(fù)雜，審批程序較多甚至出現(xiàn)沖突，直接導(dǎo)致企業(yè)的管理運(yùn)作成本日益增加，無法使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（四）混亂的利益分配體系

中小企業(yè)的管理層一般來講缺乏有效的監(jiān)督，在用人方面很容易任人唯親，造成崗位人員冗余，增加了不必要的管理費(fèi)用，損害了下屬員工的利益。甚至有的中小企業(yè)在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢的時候，仍然追求自身利益，為了子女的利益動用資金買車買房，在企業(yè)內(nèi)部興建不必要的娛樂設(shè)施等。

二、解決對策

（一）完善籌資管理體系

中小企業(yè)應(yīng)嘗試與外企在多方面展開合作，以便吸引外資，對企業(yè)進(jìn)行融資，緩解企業(yè)資金使用的壓力。同時，中小企業(yè)應(yīng)該在吸收投資的資金中劃轉(zhuǎn)一部分作為自有資金的儲備，通過吸收非股份制企業(yè)的資金、國家的撥款、個人的現(xiàn)金投資來實(shí)現(xiàn)對籌資的完善。在應(yīng)收賬款方面，中小企業(yè)要依照法律法規(guī)程序，根據(jù)中小企業(yè)的實(shí)際情況適時回收一部分資金用于生產(chǎn)經(jīng)營和償還債務(wù)。對發(fā)生業(yè)務(wù)往來的企業(yè)和客戶要嚴(yán)格進(jìn)行信用審查，建立相關(guān)的應(yīng)收賬款回收制度，縮短回收周期。在遇見不可抗力的情況下適時尋求法律的幫助，從而有效降低企業(yè)的負(fù)債比例，緩解企業(yè)的經(jīng)營壓力。

（二）完善投資管理體系

首先，中小企業(yè)要對擬進(jìn)行的項(xiàng)目工作進(jìn)行前瞻性評估，從市場需求的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)能力以及資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況作出明確判斷。在項(xiàng)目投資的過程中應(yīng)該充分考慮生產(chǎn)的項(xiàng)目是否會對環(huán)境造成損害、是否會對人員造成損害，項(xiàng)目投資應(yīng)以低投入高產(chǎn)出為原則，以人為本，一方面減輕對環(huán)境的破壞，另一方面減少環(huán)境方面的補(bǔ)償成本，使企業(yè)在項(xiàng)目投資的過程中真正實(shí)現(xiàn)盈利。

其次，中小企業(yè)也應(yīng)建立多渠道的投資系統(tǒng)，以便從中獲利，緩解資金的壓力。中小企業(yè)應(yīng)與同行業(yè)的競爭對手展開密切的合作，在投資方面可以選擇小規(guī)模的有限責(zé)任公司作為自己的衛(wèi)星公司，并簽訂衛(wèi)星公司協(xié)議，互相協(xié)調(diào)，共同發(fā)展，以股東的身份接管衛(wèi)星公司，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和資源的雙重共享。定期接受應(yīng)得的利益，從而帶動企業(yè)的發(fā)展。這對雙方是一個互助互利的結(jié)果。因此，拓寬自己的投資渠道等于給企業(yè)的生存加上了一份保險，這對企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。

（三）完善資金運(yùn)作體系

首先，中小企業(yè)應(yīng)采取一定的措施以提高資金的營運(yùn)效率，完善資金結(jié)構(gòu)，確定合理的負(fù)債比例，提高付現(xiàn)能力。在企業(yè)的運(yùn)營過程中要適時降低閑置資金的比例，降低維護(hù)資金的成本，將閑置的資金投入到有價證券、償還企業(yè)的債務(wù)方面中去，提高閑置資金的使用效率。

其次，中小企業(yè)要高度重視短期借款的使用，在購買大型設(shè)備等固定資產(chǎn)的時候要尤為慎重。此外，企業(yè)還要加強(qiáng)對資金的投入和回收的管理，對業(yè)務(wù)往來做詳細(xì)的部署，避免企業(yè)的支出和收入之間失去平衡，使企業(yè)陷入資金困難的情況。中小企業(yè)的管理層還要合理分配自有的資金，加快資金的流動速率以獲取最大的效益。同時，中小企業(yè)要高度重視庫存的管理，減少積壓的庫存，提高資金的使用率。

最后，中小企業(yè)要對相關(guān)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行一定的精簡。機(jī)構(gòu)的繁雜、人員的冗余都將造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的低下，不利于企業(yè)長期發(fā)展。在管理層面精簡機(jī)構(gòu)，消除下屬員工的不滿情緒，行政管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)相互分離，能保證企業(yè)相關(guān)部門各司其職，積極投入到相關(guān)的運(yùn)營活動中去。

（四）完善利益分配體系

中小企業(yè)要協(xié)調(diào)各部門的利益，管理層要充分照顧各個生產(chǎn)部門員工的利益，在不損害自身利益的情況下降低管理層利益分配的比例，完成管理層與員工之間的利益處理與協(xié)調(diào)工作。管理層的利益分配過高，直接導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品價格的上升，管理層的管理費(fèi)用就無形地轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品上，不利于市場的開拓，因此，降低管理層利益分配比例是十分關(guān)鍵的。管理層的利益分配過高，直接導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)率低下，員工生產(chǎn)不積極，對企業(yè)產(chǎn)生抵觸的心理，從而加大了辭職的可能性。因此，降低管理層利益分配的比例，有助于緩解員工與管理層之間的矛盾，有利于中小企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。

（作者單位：西安理工大學(xué)馬克思主義學(xué)院）