淺談煤礦托管中存在的問題及解決措施

李月魁

【摘 要】 煤礦安全生產(chǎn)托管是實現(xiàn)煤礦專業(yè)化生產(chǎn)的一種組織模式，能充分發(fā)揮專業(yè)煤炭公司在人才、技術(shù)、裝備、管理理念等方面的優(yōu)勢，通過資源共享、優(yōu)勢互補，提高煤礦的安全水平和生產(chǎn)效率。但實際托管中，委托方和受托方對成本費用、利潤等方面存在分歧，產(chǎn)生許多問題，影響煤礦的正常生產(chǎn)經(jīng)營。本文旨在探討煤礦托管存在問題，提出解決措施，完善煤礦托管工作，提升煤礦專業(yè)化生產(chǎn)水平。

【關(guān)鍵詞】 煤礦托管 專業(yè)化 解決措施

煤炭黃金10年，市場活躍繁榮，煤電企業(yè)大規(guī)模擴張，如神華、中煤等大型煤炭集團，華能、華電等五大電力公司都在新建或并購大量煤礦，以實行煤電一體化運行，擴大企業(yè)規(guī)模、穩(wěn)定煤炭成本，提高企業(yè)利潤。但隨著市場經(jīng)濟下行，煤炭產(chǎn)能過剩，在去產(chǎn)能的壓力下，許多煤礦關(guān)停并轉(zhuǎn)，緩建或停建。而正常生產(chǎn)的煤礦要在人員、技術(shù)、裝備、內(nèi)部管理等方面引入先進管理理念、技術(shù)力量，深度挖掘潛力，才能保證生產(chǎn)成本降低、實現(xiàn)利潤目標(biāo)，增加企業(yè)價值。

煤礦安全生產(chǎn)托管是實現(xiàn)煤礦專業(yè)化生產(chǎn)的一種組織模式，能充分發(fā)揮專業(yè)煤炭公司在人才、技術(shù)、裝備、管理理念等方面的優(yōu)勢。于是，大型煤炭企業(yè)在集團內(nèi)部通過托管經(jīng)營的方式，將部分生產(chǎn)技術(shù)相對落后煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，委托給具有豐富管理經(jīng)驗和先進技術(shù)水平的子公司，力求以先進帶動后進，提高煤炭的安全生產(chǎn)管理水平，實現(xiàn)集團公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

所謂托管，就是委托管理，具體是指企業(yè)所有者將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)由具有較強經(jīng)營管理能力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險的法人或自然人去有償經(jīng)營，通過契約形式，明晰企業(yè)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者責(zé)權(quán)利關(guān)系，委托方提出經(jīng)營目標(biāo)，受托方有條件地接受、管理和經(jīng)營委托方的資產(chǎn)，以有效實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值。托管就是企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。

下面以H煤礦在S集團公司實行內(nèi)部托管為例，從托管進程、存在問題以及解決措施等方面分析托管情況，為企業(yè)在深化改革中實現(xiàn)煤礦專業(yè)化服務(wù)、降本增效、提高經(jīng)營管理水平等方面提供參考。

一、托管原因

（一）煤礦專業(yè)化管理探索

隨著經(jīng)濟發(fā)展，國內(nèi)出現(xiàn)了許多綠色高效礦井，煤礦采煤、掘進、運輸、倒面等作業(yè)分工精細化、現(xiàn)代化，提高了作業(yè)效率和煤炭產(chǎn)量。煤礦安全生產(chǎn)實行專業(yè)化托管是一種組織管理模式的創(chuàng)新和探索，充分實現(xiàn)人才、技術(shù)、裝備、管理等方面的資源共享和優(yōu)勢互補，能夠引入先進的管理理念，淘汰落后的技術(shù)、設(shè)備，提高托管煤礦運行效率、綜合效益和安全生產(chǎn)水平。

（二）安全生產(chǎn)的考慮

煤炭企業(yè)對安全生產(chǎn)的重視程度相當(dāng)高，比如某集團提出“煤礦能做到不死人”、“瓦斯超限就是事故”的口號，并對煤礦實行本質(zhì)安全管理體系考核，與煤礦負責(zé)人簽定安全生產(chǎn)責(zé)任狀，以加強安全生產(chǎn)管理，如果發(fā)生了重大以上事故，不僅要接受處罰，而且取消創(chuàng)先評優(yōu)的資格，主要負責(zé)人將被直接撤職或免職。將管理相對落后的煤礦進行專業(yè)化托管，引入先進安全管理理念、措施，能夠減少安全責(zé)任事故，保證煤礦安全生產(chǎn)。

（三）成本控制的要求

煤炭市場飽和，不同煤礦的生產(chǎn)工藝接近，但在地質(zhì)條件差別，導(dǎo)致煤炭開采成本還是有一定差距。從大型煤炭集團的角度來看，成本管理控制目標(biāo)首先對全集團煤炭成本的控制，不僅要控制開采條件良好的低成本煤礦，也要控制地質(zhì)條件復(fù)雜的高成本煤礦，才能降低煤炭價格，形成優(yōu)勢市場競爭力。將煤礦實行專業(yè)化托管，既可以檢驗煤礦原有生產(chǎn)成本的真實性，又能降低生產(chǎn)成本。同時還能將托管取得的好經(jīng)驗或好做法推廣到其他煤礦，來達到整個集團企業(yè)降本增效的目的。

二、托管進程

（一）H煤礦股權(quán)結(jié)構(gòu)情況

201X年S集團全資并購G公司，H煤礦是G公司子公司，核定生產(chǎn)能力400萬元，注冊資金2億元，G公司控股70%，其他小股東參股30%。因G公司以發(fā)電為主，S集團決定，由G公司將H煤礦安全生產(chǎn)托管給D公司。D公司為S集團全資子公司，主營經(jīng)營煤炭開采、洗選。

（二）制定托管管理辦法

201X年S集團制訂了公司煤礦專業(yè)化托管辦法，為探索煤礦專業(yè)化托管的組織模式提供制度保障，推動煤礦托管進程。

（三）調(diào)整企業(yè)機構(gòu)建制

S集團決定，為了更好的管理員工，裁撤調(diào)整H煤礦原有行政機構(gòu)，將煤礦原有職工800人全部劃轉(zhuǎn)到受托方D公司。由于D公司與H煤礦地跨兩省，受工商、稅務(wù)、生產(chǎn)等方面的監(jiān)管要求，受托方D公司在煤礦所在地成立分公司。委托方G公司也為了加強監(jiān)督，留守了近20人，與D公司對接工作。

（四）托管談判協(xié)商

201X年，H煤礦托管第一年，經(jīng)過談判，只簽定了的委托加工框架協(xié)議，在未確定委托加工費單價的情況下，D公司即進場接手H煤礦的安全生產(chǎn)活動，這也為以后的結(jié)算分歧埋下了伏筆。后來雙方又經(jīng)過多輪談判，口頭協(xié)商委托加工單位成本預(yù)算控制在117元/噸，但仍未簽訂委托加工合同。

托管第二年，經(jīng)S集團生產(chǎn)部、財務(wù)部等職能部門協(xié)調(diào)，托管雙方仍未就本年委托加工費取得一致意見，導(dǎo)致年底仍未簽訂委托加工合同，雖然生產(chǎn)任務(wù)完成，但委托加工費遲遲無法結(jié)算。

三、托管中存在的問題

（一）成本之爭

生產(chǎn)成本也是制造成本，是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的成本。生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中各種資源利用情況的貨幣表示，包括直接費用、直接人工和間接制造費用等。煤礦原材料消耗水平高低，設(shè)備使用效率的高低，勞動生產(chǎn)率的高低，生產(chǎn)技術(shù)水平是否先進等，都能夠通過生產(chǎn)成本反映出來。

托管雙方都想通過對煤炭生產(chǎn)成本的控制，來反映H煤礦托管前后的生產(chǎn)經(jīng)營效果，由于測算的差距較大，G公司與D公司對201X年委托加工預(yù)算成本合理性存在分歧，導(dǎo)致201X年委托加工費用超預(yù)算部分全部由D公司承擔(dān)。就D公司而言，H煤礦生產(chǎn)商品煤422萬噸，與年計劃持平，委托加工成本預(yù)算120元/噸，實際發(fā)生138元/噸，實際結(jié)算117元/噸，噸煤虧損21元，總額9100萬元。endprint

托管方G公司認為具體分歧主要有以下幾點：

（1）較以前年度發(fā)生的生產(chǎn)費用，專業(yè)化服務(wù)費用過高。如，搬家倒面費用預(yù)算568萬元，實際發(fā)生1176萬元，超預(yù)算608萬元；洗選加工費用預(yù)算2327萬元，實際發(fā)生3098萬元，超預(yù)算771萬元；皮帶硫化預(yù)算120萬元，實際發(fā)生351萬元，超預(yù)算231萬元。G公司認為，當(dāng)年生產(chǎn)量與上年度生產(chǎn)量基本持平，但專業(yè)化服務(wù)單價過度，導(dǎo)致發(fā)生的費用增量過大。

（2）采掘設(shè)備陳舊，租賃費用高。201X年三H煤礦主要大型設(shè)備均已進入大修期，自1月開始，H煤礦陸續(xù)撤回液壓支架、刮板機、破碎機、轉(zhuǎn)載機等采煤設(shè)備，綜放三機磨損嚴(yán)重、液壓支架損壞較多。為了保證生產(chǎn)量的完成，H煤礦在新工作面租賃D公司一套綜采設(shè)備，年租金3000萬元。但D公司認為原采掘設(shè)備雖然陳舊，但經(jīng)過修補，仍可使用，相對于租賃設(shè)備，可節(jié)約大量費用。

（3）財務(wù)費用高。

由于托管雙方未簽定委托加工費合同，雙方不能及時結(jié)算費用，H煤礦從D公司內(nèi)部銀行借款，用于發(fā)放工資，結(jié)算工程款，借款實行內(nèi)部市場化管理，產(chǎn)生財務(wù)費用922萬。但G公司認為，D公司接管H煤礦后產(chǎn)生的借款為內(nèi)部資金調(diào)配，不應(yīng)產(chǎn)生財務(wù)費用。

（4）人工成本高

201X年工資總額預(yù)算為9600萬元，實際發(fā)生為11500萬元，增加1900萬元。但G公司認為D公司在接收煤礦職工后，集中提拔了大批干部，增加了工資成本，故不同意承擔(dān)工資增長部分的。

（二）利潤之爭

S集團對子公司年終績效考核，把利潤作為重要指標(biāo)，這也成為托管雙方爭奪的焦點。受托方為增加利潤，成本向煤礦傾斜，委托方為增加利潤，不認可新增成本，拖延成本結(jié)算。

D公司認為201X年委托加工預(yù)算單位成本120元/噸偏低，難以反映生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，造成實際發(fā)生的單位成本138元/噸超預(yù)算18元/噸，超支主要涉及材料、礦務(wù)工程和人工成本等方面，是實實在在發(fā)生的費用。G公司認為201X年煤礦委托加工預(yù)算成本，是在上一年基礎(chǔ)編制，符合煤礦生產(chǎn)經(jīng)營實際，既然實行專業(yè)化管理，應(yīng)當(dāng)能夠降低生產(chǎn)成本。托管雙方雖然是在成本上爭執(zhí)，但實際上是在爭奪涉及7600萬元營業(yè)利潤。

（三）項目管理權(quán)之爭

按照雙方約定，H煤礦專項資金項目計劃由受托方D公司提報，委托方S公司審批，受托方執(zhí)行。但由于雙方對安全費、維簡費等專項支出劃分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，也不進行勾通，各算各的賬，導(dǎo)致雙方專項費用記錄結(jié)果不一致。D公司201X年12月將部分專項資金項目和生產(chǎn)材料費用混合在一起，結(jié)算專項費用8000萬元。G公司收到材料報銷單據(jù)后，由于無法區(qū)別是否屬于專項資金項目，有的計入生產(chǎn)成本科目、有的計入專項資金科目。

四、問題產(chǎn)生的原因分析

（一）人員待遇提升，引起留守員工心理不平衡

H煤礦員工成建制轉(zhuǎn)入D公司后，工資水平明顯提高，201X年H煤礦員工平均人數(shù)830人，其中：助理級以上員工28人，科級員工60人，普通員工742人，人均工資為13萬元。其中：科級和助理級以上員工工資增幅較大。人均工資48.95萬元、增幅30.53%，工資總額增加320.6萬元；科級員工較上年增加20人，人均工資20.1萬元，工資總額增加367.72萬元；剩余的普通員工人均工資增長10.68%，工資總額增加1199.91萬元。

G公司留守的20多人，皆為管理人員，與同級別的H煤礦員工相比，工資仍然停留在托管前水平，雙方員工工資出現(xiàn)較大差距，引起留守員工心理上不平衡。

（二）S集團拉郎配，引起托管雙方嫌隙

S集團在未經(jīng)完全調(diào)研、評估，在沒有理順H煤礦管理流程、合同關(guān)系的情況下，就急迫要求G公司與D公司進行托管工作，使得委托方不愿放手，受托方不愿接收，為后期進行的價格談判、費用結(jié)算、利潤考核等產(chǎn)生的分歧都埋下了隱患。

在托管雙方談判未果的情況下，S集團組織總部財務(wù)部、企管部、生產(chǎn)部等聯(lián)合調(diào)查，但未能推動雙方結(jié)算價格的確定。S集團領(lǐng)導(dǎo)親自主持會議研究，安排審計部門進行了兩次成本核實，也未能最后解決結(jié)算價格的問題。長久的拉鋸扯皮，托管雙方都精疲力盡，產(chǎn)生了很深的矛盾。

（三）年終考核對雙方產(chǎn)量和利潤的影響

S集團下達考核目標(biāo)時，對H煤礦產(chǎn)量歸屬和利潤考核歸屬不明確，給托管雙方都下達了生產(chǎn)計劃，雖然計劃量一致，但托管雙方都在爭取這一產(chǎn)量，來增加自己的總產(chǎn)量。利潤指標(biāo)下達給G公司、成本下達給D公司，利潤與成本不匹配，于是托管雙方展開爭奪戰(zhàn)。

（四）小股東無法參與生產(chǎn)經(jīng)營管理的怨氣

小股東在H煤礦派駐了一名副總經(jīng)理和一名財務(wù)總監(jiān)，作為管理者參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，實行內(nèi)部托管后，做為G公司的留守人員，只能承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)，無法參與煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營，不僅管理職責(zé)被弱化，而且個人收入相對減少。同時，H煤礦利潤降低，也導(dǎo)致小股東的利潤受損，不斷參與爭奪利潤。

五、解決問題的對策

（一）集團公司應(yīng)維護托管制度、決定的權(quán)威性、嚴(yán)肅性。

H煤礦的委托加工費單價的計算和實際成本核實，經(jīng)過集團財務(wù)部、生產(chǎn)部等部門的多次調(diào)查和審計部兩次的審計核查，受托方D公司沒有多少異議，也愿意承擔(dān)第一年虧損部分。但委托方則以成本高于托管前的成本為理由，推翻了調(diào)查和審計結(jié)論，不認可成本核查情況。爭論一直在持續(xù)，使得各職能部門的權(quán)威作用沒有發(fā)揮出來。

集團各部門下達的計劃、通知等應(yīng)當(dāng)要求托管雙方嚴(yán)格執(zhí)行，不能朝令夕改，或只停留在紙面上。各部門在下達成本計劃時應(yīng)當(dāng)進行調(diào)查，尤其是托管雙方各執(zhí)一詞時，要用雙方都能接受的方式方法，或權(quán)威的機構(gòu)進行調(diào)查。遇到問題要及時解決，不能相互推諉，踢皮球，以保證集團公司在托管工作上作出決定的嚴(yán)肅性。endprint

（二）托管雙方簽訂合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)

合同是當(dāng)事人或當(dāng)事雙方之間設(shè)立、變更、終止民事關(guān)系的協(xié)議。依法成立的合同，受法律保護，對合同當(dāng)事人產(chǎn)生的必須履行其合同的義務(wù)，不得擅自變更或解除合同，否則要依靠國家強制力，要求當(dāng)事人履行合同并承擔(dān)違約責(zé)任。

托管雙方作為獨立法人，應(yīng)當(dāng)規(guī)范市場行為，不能因同屬一個集團下，任意改變協(xié)商結(jié)果，阻礙委托加工合同的簽定。

（二）工資薪金應(yīng)與當(dāng)?shù)毓べY水平匹配，上漲幅度不宜過快。

H煤礦所在地區(qū)以農(nóng)業(yè)為主，當(dāng)?shù)叵M水平不高，職工工資水平也不高。D公司接手H煤礦員工后，依照D公司的平均工資狀況，主動為H煤礦員工提高工資標(biāo)準(zhǔn)，并提出小步快跑，計劃三至五年就達到D公司的平均工資水平。但D公司對礦領(lǐng)導(dǎo)和中層環(huán)節(jié)干部的工資薪酬，在第一年基本提高了D公司同級員工的水平，引發(fā)普通員工及H煤礦留守人員的不滿。

托管雙方應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY薪金水平，協(xié)商解決員工漲薪問題，且增長幅度不宜過大，以保證員工隊伍在思想上保持穩(wěn)定。

（三）成本、利潤的考核應(yīng)當(dāng)明確到某一公司

企業(yè)是以盈利為目的的實體，面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，追求效益仍然是企業(yè)經(jīng)營管理的首要目標(biāo)，對于煤炭生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)成本與經(jīng)濟效益是密不可分的，不斷降低生產(chǎn)成本，追求利潤最大化，就成為企業(yè)管理的主要內(nèi)容。

集團公司對托管雙方的成本與利潤的年終考核應(yīng)當(dāng)明確給受托方，由于都是集團內(nèi)部企業(yè)，考核都是以內(nèi)部結(jié)算情況為依據(jù)，收入受市場價格波動的影響，基本是不可控的，成本是相對可以控制的，所以明確考核受托方成本和利潤，有利于生產(chǎn)成本的控制。

（四）優(yōu)化結(jié)算流程

托管雙方委托加工費用結(jié)算要及時，不能拖泥帶水，激化矛盾。托管雙方要建立簡單、有效的結(jié)算流程，簡化預(yù)算內(nèi)資金計劃的審批程序。受托方及時提供結(jié)算票據(jù)、資料，委托方及時撥付資金，以保證受托方有足夠的資金維護煤礦的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

（五）加強與小股東的勾通。

小股東有利益訴求，如果不能滿足，它會借機挑起事端，制造矛盾，擾亂煤礦正常的經(jīng)營秩序。在保證生產(chǎn)成本和利潤穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)大股東與小股東利益實現(xiàn)共贏，同時與小股東加強聯(lián)系與勾通，使它們認同專業(yè)化托管的作用和意義。

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