XX研究院薪酬體系改革研究

張堅

XX研究院薪酬體系改革研究

張堅

近年來許多軍工企業走上了兼并重組的道路，而企業的重組不光是資產的整合，更為重要的是人力資源管理體系的統一。本文在對XX研究院重組背景進行分析以及薪酬理論梳理的基礎上，重點分析了重組前各企業的薪酬體系，通過問卷調查對薪酬的滿意程度、薪酬水平預期等情況進行了統計分析，找出了三家企事業單位在薪酬方面所存在的主要差別，根據企業的戰略目標和組織特點，開展重組后企業薪酬體系的設計，并研究了新舊薪酬體系套改的原則，以期對重組后的XX研究院薪酬體系提出一些建設性的意見。

薪酬體系；重組整合；人力資源管理

一、研究背景

近年來，軍工企業重組整合進入快車道，為提升核心競爭力，各大軍工集團都紛紛啟動了重組整合。

中國兵器XX研究院也是在此背景下由A公司（南京板塊）、B研究所（太原板塊）和C研究所（北京板塊）三家單位重組成立。由于體制的差別，各單位薪酬體系也存在較大差異。重組后，XX研究院經營管理總體策略是“一體化運營”，需要實現戰略、經營、管理的統一，這就要求建立一套統一的、適應三個地域與單位、符合企業戰略發展定位的薪酬體系與績效考核體系，從而強化激勵效果、提升管理效率，為企業經營管理目標的順利實現提供保障。

本文的研究正是在該背景下對XX研究院原薪酬體系進行分析，并通過借鑒國內外薪酬體系設計的方法，試圖為XX研究院設計出一套科學、完善的薪酬體系。

二、XX研究院薪酬現有薪酬體系存在的問題及成因探析

通過對各板塊薪酬體系和薪酬水平的研究和分析，發現三個板塊管理模式各不相同，薪酬結構、獎金發放方式各不相同，薪酬水平差異較大，重點存在幾方面問題：一是整體水平與市場水平有差距，關鍵人才與同行業對比差距較大；二是三個板塊績效考核均需加強，都存在績效工資“不浮動”的情況；三是薪酬結構不太合理，激勵效果不理想。

產生以上問題的主要原因有：

（一）原有薪酬體系較為傳統，薪酬分配相對比較平均，對于作出突出貢獻的人員也無法給出豐厚的報酬，導致這部分人員薪酬水平與市場平均水平有較大差距，造成了人員流失。

（二）績效考核體系建立時間較長，考核標準、考核尺度等與當期發展水平不匹配；“講人情”的思想還是比較蒂固，不愿得罪別人而去嚴肅考核。

（三）薪酬體系設計時許多發展的問題未能考慮到，如崗位工資標準制定較早，已不適應當期收入水平，因此只能靠提高績效工資來保障收入總額，導致浮動工資占比過大，薪酬結構不夠合理。

三、薪酬體系設計的指導思想

根據XX研究院重組整合的背景以及一體化運營的總體要求，薪酬體系設計應當遵循以下指導思想：

（一）實現薪酬體系框架整體統一

XX研究院薪酬體系設計要做到四個統一：崗位序列統一、薪酬模式統一、績效薪酬策略統一、戰略人才薪酬水平統一。

（二）全員共享發展成果

借助本次薪酬體系改革的契機，要逐步縮小各板塊間薪酬差距，原則上各類人員薪酬都將有所上調，薪酬與公司的經營成果相掛鉤，使全員共享發展成果。

（三）強化績效考核體系

新的薪酬體系搭建主要目的是起到激勵的作用，以激勵為核心導向，就要強化績效考核工作，建立起獎懲分明的績效考核體系并有效運行提高各類人員的工作效率，從而提高經營管理質量。

四、薪酬體系設計的主要流程

（一）組織機構設置

根據董事會確定的總體布局方案，結合XX研究院三地的業務與資源優勢，堅持“條控為主、統一管理、條塊結合、協調運行”的原則，減少管理層級，積極探索管控模式，通過執行“戰略布局一體化、業務管理一體化、科研生產一體化、市場運營一體化、資源配置一體化、干部人事管理一體化、財務管理一體化、黨建工作一體化”為組成體系的全面一體化管控。

（二）薪酬策略制定

完成組織機構調整后，在了解企業薪酬現狀的基礎上，要制定薪酬總體策略，確定薪酬分配的依據，包括薪酬水平、薪酬構成及比例等。

通過對各類人員進行歸類分析，我們從人才稀缺度和組織績效影響程度兩方面進行考慮，根據內外部因素制定各類人才的水平策略，采取混合策略，如下表所示：

表1 各類人員薪酬水平策略表

（三）工作分析

工作分析是對各類人員崗位性質、職責、環境等各類因素進行分析研究，制定崗位說明書的過程。為保證工作分析的有效性和準確性，我們收集了各類有效信息，包括現行人力資源規章制度、崗位說明、勞動合同等資料，采取問卷調查和訪談相結合的方式，通過收集、整理和統計分析，完成了崗位說明書編制。

本次薪酬設計從原先的四大序列（領導序列、管理序列、技術序列、技能序列）進一步細化分解為六大序列（領導序列、管理序列、研發序列、技術序列、技能序列、保障序列）。

（四）薪酬調查

根據XX研究院所處行業及經營現狀，本次外部市場薪酬數據對標以下述三類數據為主：①全國一類城市電子、國防行業外資及民營企業：薪酬數據來自公開薪酬報告。②電子相關科研院所：薪酬數據采取特殊渠道獲得。③軍工行業國有企業/事業單位：薪酬數據來自國防企業協會薪酬數據庫。本文以中層管理人員為例。

表2 中層正職對標單位薪酬情況表

表3 XX研究院中層正職收入情況表

與全國一類城市軍工行業國有企業/事業單位相比，XX研究院三個板塊中層管理人員收入水平最高的為北京板塊，平均值為237593元，處于25分位至50分位之間，屬于中等水平；而其他兩個板塊均低于25分位，處于較低水平。與全國一類城市電子、國防行業外資/民營企業相比，各板塊均低于25分位，處于較低水平。

（五）薪酬結構設計

XX研究院新建立的薪酬體系是以崗位績效工資為主體的薪酬結構，主要分為崗位工資、績效獎金。本次薪酬調整適當增加了固定部分，三地的薪酬結構保持一致。

1.領導序列實行年薪制，40%為基本年薪，按月發放，60%為績效年薪基數，年底根據考核結果發放，與公司、部門年度績效考核結果掛鉤；

2.研發序列高層級（R6-R11）固浮比為40:60；

3.其他序列固浮比為50:50。

（六）薪酬方案制定

在以上工作完成的基礎上，形成詳細的薪酬體系制度，進而完成新的薪酬體系搭建，實行企業戰略發展和經營管理目標，促進企業可持續發展。

五、薪酬體系保障措施

薪酬體系設計并實施后，還需定期進行評價與評估，不斷完善、改進薪酬體系，使其長期健康、有序地發揮作用。

（一）薪酬體系持續改進

開通薪酬體系意見箱，人力資源部定期進行整理與梳理，同時在每年12月底前人力資源部編寫薪酬體系調查問卷，向各層級、各類人員發放，進行收集匯總后，組織相關部門對員工反映較多的意見組織相關部門進行研究討論，形成統一改進措施后報總經理辦公室審議，完成薪酬體系的持續改進。

（二）全方位評估

由英特爾公司最早提出并實施的全方位評估，又稱為360度績效評估制度，已被普遍認可，并在各公司的實踐中取得良好的效果。

XX研究院基于全方位評估制度，建立了崗位勝任度評價制度，對年度員工崗位勝任情況進行考核評價，考核結果分為A、B、C、D四個檔次，并在次年崗位工資調整時得以體現，其中獲得A檔人員可破格晉升高一層級崗位，B檔根據實際資格進行崗位層級晉升，C檔崗位層級不得往上晉升，D檔需下調一級崗位層級。

（三）建立學習型組織

XX研究院結合崗位設置情況，引入學習課程與方法，保持學習型組織。

1.組織員工參加兵器工程師大學進修，通過自學與崗位相關的課程，提升知識水平和履職能力。

2.針對中層以上管理人員及部門業務骨干開展管理培訓，通過與社會培訓組織合作，有針對性地開展領導與溝通能力培訓、團隊協作能力培訓、公文寫作培訓等。

3.對于技術崗位，一方面學習國內外軍事發展動態，另一方面開展技術崗位能力培訓，針對新入職人員或崗位變動人員，如軟件開發培訓，確保人員快速具備崗位任職要求。

4.對于技能崗位，每年組織技能培訓，每兩年組織技能競賽，通過學習及比賽，促進技能人員不斷提高技能水平，通過有效激勵，梳理好的榜樣，保障培訓的連續性。

六、結束語

本文以XX研究院新的薪酬體系設計為目的，對現有薪酬體系進行診斷分析，查找出存在的主要問題以及背后的原因，采用規范流程對薪酬體系進行了重新設計，以適應XX研究院重組融合和一體化運營的總體要求，發揮薪酬管理的作用，為XX研究院實行戰略發展目標提供保障。

薪酬體系是企業人力資源管理的核心內容，是企業經營發展的有力保障，薪酬體系的改革不是一蹴而就的，不僅要科學、合理地完成薪酬體系設計，更要提供有效的保障措施，同時還要讓員工加入進來，共同完成薪酬制度的完善與改進，更好地服務于公司的戰略發展和經營管理重點工作。

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1008-4428（2017）11-151-03

張堅，南京大學。