大變革時代下的業財融合

潘 林

（信永中和會計師事務所高級顧問）

一、業財融合存在的問題及成因

（一）在會計核算基礎工作建設方面，長期以來，企業會計核算僅僅習慣于根據財政部頒發的企業會計準則及會計制度規定的會計科目表進行科目設置并進行有關的核算，缺乏針對業務特點和業務口徑所設置的會計科目，以及根據業務口徑出具的業務管理報告。

（二）在觀念方面，受學術界關于財務會計主要是對外進行財務報告的觀點影響，習慣于月末、年末按照財政部、證監會、稅務局的相關規定和要求，出具各種財務報表，以滿足財政部、稅務局和證監會的報告需求。忽略了財務核算在內部管理報告的重要作用，以及相應的業務管理報告的開發。

（三）在管理機制方面，缺乏完整的、系統的財務人員必須介入業務的流程、制度以及相應的組織結構。習慣用動員、號召的方法提倡財務人員深入業務、支持業務，希望依靠財務人員的自覺性和主動性融入業務。

（四）在心態方面，由于缺乏深入的結合業務需求，缺乏對各種業務領域里的各項業務進行科學的歸類，因此所得出的各種業務管理報表，難以對業務提供實質性的幫助。以至于業務管理人員，根本不關心財務報表中的各項數據，業務人員不喜歡和財務人員就業務問題進行溝通，財務人員也不愿意主動深入了解業務，進而形成溝通不暢、難以溝通的惡性循環。財務人員即使對某些業務有一定的了解，也看到了一些優化業務的改進措施，鑒于有關措施的實施需要一系列的溝通與討論，涉及大量的深入工作，因此也不愿提出有關的建議。盛行“只掃自家門前雪，休管他人瓦上霜”的心態。

二、業財融合的途徑和要點

（一）完善財務核算數據的基礎建設工作，為業財融合奠定基礎

會計核算是通過會計科目對各種業務進行分門別類的核算，財務管理是通過對業務的合理分類以及各種會計科目的設置滲透到各個業務管理領域中去。也就是說，會計核算所得出的各種業務數據，是否能夠準確的契合上述各個管理領域的業務內容，是否能夠準確、客觀地反映有關的業務，并且滿足經營管理的需要，在很大程度上取決于分類和會計科目的設置是否符合業務的口徑。收入、成本和費用的分類，及會計科目設置的科學性和準確性是業財融合的基礎，它直接關系到所出具的財務報告的有效性。這里所說的會計核算的基礎工作，就是指收入、成本、費用及有關的會計科目的設置。

只有會計科目設置和各種會計科目的歸類合理，才可能得出有效的會計數據。才能有效地指導業務，并進行有效的分析和管理 。業務人員才歡迎財務人員的融入，財務人員也才能有效地融入到各業務中去。

嚴格執行財政部頒布的企業會計準則體系，是企業的重要法律義務和社會責任，企業必須遵照執行。企業應按照會計準則，根據企業業務特點、根據業務口徑，進行三級科目甚至四級科目的相應設置，以解決契合性的問題。請注意，這個基礎工作的建設，不是只通過一兩次溝通就能“一蹴而就”完成的工作。 僅僅通過相關會議介紹往往是比較粗的、不全面的。因此，要保證各種分類的科學性和三級、四級會計科目設置與業務的契合性，符合業務人員的口徑，財務人員必須親自深入到業務一線，深入了解業務的特點和運作方式，親自體驗每一個業務環節的工作內容，傾聽有關業務人員在管理方面的需求，充分結合財務和管理會計特有的專業技術和視角，才能準確的對每一項業務進行科學合理的分類，（注意：要充分結合管理會計中有關各種成本特性的分類進行會計科目的分類，以便管理會計的應用。）正確設置相關的會計科目。這是一個先通過會議介紹業務流程、特點，再用財務專業視角進行實地調研，進而提出新的分類和會計科目設置以及管理報表建設方案，最終取得業務人員和業務管理人員認可的過程。也是一個充滿互動、討論、達成共識的過程。這個過程需要大量的人力和時間投入的工作。企業必須把它當作一個大項目，組織有關的項目團隊，財務經理必須親自掛帥，才能很好的完成這項基礎工作。

分類和科目設置的越細，管理的精度越高，工作量也越大，在機器人和財務智能的幫助下，收入、費用的分類，以及會計科目的設置，都可以比傳統純手工操作設置得更細，企業可根據自身財務核算自動化的程度決定有關科目設置的粗細、深淺程度。會計數據只有在契合業務需求和管理需求情況下，才能客觀有效的反映業務，并得出有效的管理報告。因此，唯有完善財務核算數據的基礎建設工作，方能確保財務數據與業務需求和管理需求的契合，業財融合才有堅實的基礎。

（二）實現財務核算的深入滲透，建立符合需求的動態管理報表

收入、費用的分類以及會計科目的設置，只是解決了財務數據準確、客觀，契合業務特點的問題。根據會計核算數據所生成的財務報表通常是靜態的，事后的報表。它只解決業務人員和管理人員回顧業務，總結經驗的問題，只能滿足業財融合最基本的需求。只能稱之為業財融合的初級階段。

更高級的業財融合，不僅要有客觀準確反映過去情況的報表，還必須實現財務核算在企業價值鏈各個環節中的滲透，建立一套符合業務需求和管理需求的動態管理報表。不僅要幫助業務掌握過去的情況，更要幫助業務預測未來的情況。這就要求企業的管理報表要包含一系列的預測數據，動態管理報表主要就是通過一系列預測報表來實現的。

業務是不斷變化不斷發展的，分類和會計科目的設定也要隨著業務的變化不斷的改進。只有良好的業財融合才能隨時掌握各種變化，才能保證這種不斷的改進，保證有關財務計劃與分析的時效性。例如，預算、標準成本的設定；差異分析、比率分析、趨勢分析、敏感性分析、量本利分析等計劃與分析的報表，在不但包含歷史數據，還包含預測數據時，這些報表就自然的變成了動態報表。

因此，成功的預測，并及時生成有關的預測報表，是建設動態管理報表的關鍵。財務人員只有參與到業務中去，建立有關的業務預測的數據收集渠道，數據制度，開發業務預測工具（模板），才能做出有效的預測，才可能把業財融合推向高級階段。業財融合的高級階段，是業財融合必須要實現的階段。

（三）建立業財融合的管理機制

任何一項長期的、持續的工作，都必須有相應的管理機制做保障，業財融合也不例外。管理機制通常涉及如下要素：流程、制度、組織結構、信息系統及工具、人員素質、以及企業環境。以下分別論述業財融合管理機制中的各要素。

1.流程

所有的業務必須通過一定的流程來完成。這既是有效開展業務的需要，也是管理的需要，通過流程可以有效的規范業財融合。例如，開展一切新業務，新類型的活動的流程。必須有財務分析的環節，有財務人員進行投入產出、稅務風險等各種分析。沒有財務分析和財務人員的參與，有關的新業務、新項目、新類型的活動不得盲目實施。

2.制度

僅僅依靠財務人員和業務人員相互融合的主動性和自覺性是不夠的。從行為學的角度講，人都有惰性。都會努力尋求舒適區，只有通過不斷的驅使和誘導，才能保證人們不斷的行動。制度可以有效地規范人的行為，保證企業人員按照企業的要求行動。例如，建立財務人員參加業務人員每月例會的制度，財務人員定期參加一線業務工作的制度，業財融合(KPI)考核及獎懲制度，（財務提出建議的次數以及建議被采納的比率等）都可以有效地克服財務人員參與業務的惰性，以及業務人員回避財務參與的問題。數據錄入及存儲制度，又可以規范業務人員的行為，確保業務人員按財務人員建立的數據渠道，提供有關的數據。

3.組織結構

組織結構在整個管理機制中是最需要智慧的一個要素。它主要由團隊的設置、崗位設置、崗位職責、各崗位縱向的報告關系等要素構成。它對流程的設計和效率有重大的影響，例如，每個流程要經過哪些部門和哪些崗位；對人的行為傾向性也有重要影響，例如，縱向的報告關系，直接影響到有關人員的薪金、獎金及升遷機會等，直接影響到有關人員的行為傾向性。崗位責任設定的合理，直接關系到該崗位上的人員是否能夠很好地開展既定的工作。當這些要素確定之后，有關的制約關系、協作關系和溝通關系隨即形成。

筆者認為比較好的財務組織結構，應該清晰地包括以下幾個團隊：財務核算團隊、資金管理團隊、稅務團隊、內控團隊、以及計劃與分析團隊。其中計劃與分析團隊是主要從事業財融合的團隊。要特別注意財務組織結構中報告關系的設定。從事會計核算和資金管理的團隊總監，可以直線向總部有關的財務總裁報告，這樣有利于財務核算團隊在不受業務人員干擾的情況下客觀的核算各種財務數據；資金管理團隊可以從公司全局考慮，合理的調度資金；內控團隊可以直接向公司總裁報告，也可以向財務總裁報告。但是計劃與分析團隊(從事財務分析、財務預測和預算管理）的財務總監，應該直線向相應的業務版塊總經理或事業部總經理報告（即，直接歸相應的總經理領導）, 虛線向總部和共享服務中心的財務總裁報告(即，間接歸相應的財務總裁領導)。因為報告關系的設定直接關系到有關人員調薪、獎金、升遷和培訓機會，對員工的行為傾向有極其重要的影響。

財務部作為公司的一個職能部門，除了有效的支持和服務各個業務部門之外，還有重要的管理及內控職能，財務的管理和內控職能會讓業務部門心存戒心，不能充分的把業務中所遇到的問題充分披露給財務人員，這樣不利于財務人員充分的發現問題，并從財務專業的角度，提出有效的解決問題的方法。業務部門是否把計劃與分析團隊當做“自己人”，對業財融合至關重要。

筆者曾經在擔任計劃與分析財務總監時，直接向業務部總經理報告，隸屬于業務部門，經歷了被業務總監“稱兄道弟”當做自己人時業財融合的高效和喜悅。也經歷了改向總部財務總裁直接報告，虛線向業務總經理報告后，業務部門責怪我們把其預算中的水分全都榨干，開始處處提防時業財融合的低迷和尷尬。

因此，筆者特別提醒，在組織機構設計中，應該將財務計劃與分析的團隊直接放在業務總經理的領導下。以避免財務計劃與分析團隊與業務的隔閡。

當然，不是說計劃與分析團隊就可以忽略內控的問題，內控是企業中各部門、各崗位都要重視的問題。這里強調的是，在組織結構中崗位責任的設置應有側重點，財務部的管理和內控職能應通過設定的內控團隊來實現，而不應該把管理和內控職能過多的賦予計劃與分析團隊，方能使各個崗位上的人員更好地開展工作。

4.信息系統和工具

財務人員是通過有效的數據和分析報告來支持業務的。合理科學的會計科目的設置，只解決了數據客觀準確的問題，有關的數據如果不能及時的轉換為報告，對業務的指導意義就會大打折扣。所以，報告生成的時效性，對業務的指導作用至關重要。系統通常都是固定的軟件，缺乏相應的靈活性，在很多情況下，不能滿足千變萬化的業務分析的需要。財務人員必須根據業務的特點和要求，開發既能與系統相對接，又能適應千變萬化業務分析需求的分析工具，才能有效地保障管理分析報告的時效性。例如：根據業務內容，用 Excel 開發各種各樣的分析模版，并實現有關的模板與軟件系統的對接，自動上傳和下載相應的數據，可以有效地解決系統不能靈活適應業務需求的問題。因此，系統和分析工具在整個業財融合中扮演著極其重要的角色。沒有有效的系統和工具，就沒有高效的業財融合。這一點必須給予高度的重視。筆者多年來能夠成功的實現高級的業財融合，就是因為自己開發了一套兼容性極強的業務分析工具（模板）。

5.人員素質

首先，從事業財融合的財務人員，必須具有良好的財務知識。即，當他看到一項業務時，必須能夠清晰的知道這項業務應該通過什么樣的會計科目進行核算，會計科目所核算的內容會通過什么樣的途徑最終反映在管理報表中的哪一項。也就是我們經常強調的，你看到了業務，就應該想到這個業務在報表上是如何反映的，反過來，你看到了報表上的數據就應該想到它代表的是什么樣的一種業務。這種融會貫通至關重要！只知道財務核算中某一環節的記賬工作，不知道財務數據是如何在整個財務核算體系中運轉并生成報表的人，是不適宜從事業財融合工作的。

其次，大部分財務人員都屬于ISTJ類型(請參閱 MBTI中關于這一類型人的詳細描述)這種類型人的一大特點，就是內向、細致、仔細、喜歡獨立思考，不喜歡主動與人溝通。但是，業財融合要求財務人員必須主動與業務人員溝通，并有良好的溝通能力。因此，必須注重從事業財融合人員、財務人員的溝通能力的培養和培訓，二者缺一不可。

在組織結構設計中進行定崗定員的時候，要充分考慮各項財務工作的不同特點，和對人員的不同要求，選擇合適的人員從事業財融合的工作。人在管理機制中是第一重要的，流程、制度、組織結構、系統和工具設置的再合理，人員的素質不行，業財融合仍然會落空。

6.企業環境

企業環境由企業文化、經營理念、企業價值觀、最高管理層發出的意志和腔調，以及刻意營造的企業氣候、工作硬件環境等一系列因素組成。上述各個因素對業財融合都有一定的影響，對于推崇“穩健經營、重結果、也重過程”企業價值觀的企業來講，業財融合比較容易順利的開展。實現企業價值鏈的經營管理主要包括，貨源管理、采購管理、供應鏈管理、成本管理、產成品倉儲物流管理、市場營銷管理、資金管理等幾個環節。財務核算必須滲透到上述各個環節中去，才能獲得全面、細致的財務數據，為有關的業務提供更加精確的管理和支持，財務人員對業務的參與以及相關的財務分析，對業務的效率勢必會有一定的影響。對于推崇 “猛沖猛打，效率、結果第一”企業價值觀的企業，業財融合的難度會大一點，管理層更加應該注意營造有利于業財融合的工作氣氛和聲音。良好的業財融合，能更好地促進業務平穩的發展。整個企業對這一點應該有很清醒的認識，最高管理層的腔調對業財融合有至關重要的作用。

一方面，要給財務人員的參與和分析留出合理的時間和空間，另一方面，只有讓業務部門和管理部門都從財務的參與中得到甜頭，看到業財融合的有效性，業財融合才能越做越好，才能得到各方的支持！

三、管理會計與財務核算

管理會計，沒有固定的報表要求，也沒有相應嚴格的會計準則，可以根據內部管理的需求進行各種各樣的設置，因此人們認為管理會計是對內的會計。

筆者在企業調研中曾發現，某企業財務部由于只注重記賬、算賬，出具對外的財務報表，不能滿足企業內部管理的需求。企業的業務發展又需要有關的財務分析與支持，于是企業就成立了另一些部門，專門負責預算管理和業務分析，這些部門的人員大多不是財務專業人員，并不具備財務核算的專業知識，因而不能充分利用有關的財務數據。該部門通過自己的數據來源，另外建立了一套數據系統。（當然，這里也有財務數據與業務契合性低的原因）

其實管理會計與會計核算是密不可分的。會計核算系統歷經國內外各企業幾百年的實踐，是一套非常科學，嚴謹的核算系統。這也是為什么世界各國都把財務報表作為反映企業財務狀況的權威報表，要求企業定期披露。如前所述，當把會計核算滲透到企業價值鏈的各個環節中去時，解決了契合性的問題后，會計核算系統是可以全面細致的提供管理所需的各個價值創造環節的有關數據。管理會計的各種分析只要充分利用各種會計核算的數據，就可以得到事半功倍的效果。不利用財務數據，另建一套管理會計的數據系統是非常不可取的做法。

因此，談管理會計如何幫助業務和管理，實際上還是一個業財融合的問題。只有解決好業財融合的問題，管理會計才能充分發揮作用。當然，由于財務會計核算受到有關會計準則的約束，有些業務口徑類別的數據不能由會計核算直接產生，這就必須依靠管理會計的方法，生成有關的數據，以滿足業務管理報告的需求。

例如，在銷售數據方面，不同的部門所關心的數據是不同的。通過經銷商進行銷售的模式下，根據銷售部的KPI, 銷售部門更關心的可能是在經銷商那里有關本公司產品的出貨量。而經銷商的出貨量，根據會計準則在財務核算中并不能夠確認為銷售部所在公司的銷售量。也就是說，財務部根據會計核算得出的銷售量和銷售部所關心的銷售量口徑是不一致的。財務部統計的銷售量對銷售部管理銷售業績的指導意義不大。要實現業財融合，就需要財務人員運用管理會計，通過有關的制度和專業的方法，從經銷商那里獲取有關的數據，為銷售部門生成有關經銷商出貨量的管理報告，以便銷售部門隨時掌握自己的業績。

因此，管理會計和財務核算在業財融合方面是相互依靠，相互補充的，毫無疑問，管理會計在業財融合中也具有重要作用。

四、財務機器人、智能財務、云服務和業財融合

財務機器人面對的是那些簡單重復的，不需要太多人工智能的財務工作，它不能解決業財融合的問題。

智能財務有可能通過可塑性極強的軟件，為財務人員提供效率極高的工具，幫助財務人員及時為業務提供各種各樣的預測和分析，在業財融合和管理會計應用領域有巨大的空間。對業財融合，有其深遠的意義。但是，如前所述，業財融合需要從會計科目的基礎建設、動態管理報告的開發、管理機制的各要素的建設幾個方面入手。這三個方面都需要人親自參與業務，到業務第一線，經過大量的溝通、討論、運用大量的智慧，與業務人員達成共識等一系列工作才能完成。而這些工作智能財務是無法完成的，絕不會因為有了智能財務，就能自動實現業財融合。

云服務為智能財務提供了極好的平臺，也為業財融合提供了極好的平臺。這種平臺通過在云端的數據共享以及軟件共享，大大便利業財融合，提高業財融合的效率。但是并不會因為有了云服務，就能自動實現業財融合。

因此，業財融合不會因為有了財務機器人，智能財務，云服務而自動實現。在這個大趨勢面前，業財融合不會被淡化，而是會被更好地強化。業財融合在相當長的一個時期內將會是財務人員無時不刻需要面臨的，不可回避的，必須要做好的工作。