零售門店可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化

肖大展

(福建高速中化石油有限公司)

零售門店的可控費(fèi)用主要包括人工成本、水電費(fèi)用、辦公用品費(fèi)用、差旅交通費(fèi)用等，零售門店可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化即是制定這些費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)，它不是簡單粗暴的縮減，而是根據(jù)零售門店所處的地理位置、季節(jié)水平、銷量收入等因素制定符合門店經(jīng)營水平所需的預(yù)算費(fèi)用，各門店經(jīng)營差異化決定了費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不是固化的，更不是千篇一律的。只有各個門店結(jié)合自身經(jīng)營特點(diǎn)，制定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化，才能進(jìn)一步加強(qiáng)零售門店精益管理，推動標(biāo)準(zhǔn)化管理、費(fèi)用精細(xì)化管理，促進(jìn)門店降本增效，全面提升競爭力。

一、制定可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化

如何制定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，直接關(guān)乎費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化能否順利在各個門店中推廣，也決定了費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化能否真正取得成效，創(chuàng)造價值。由于零售門店涉及行業(yè)繁多，每一行業(yè)的可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化會存在較大的差異，但是其制定的思路及步驟，筆者認(rèn)為不外乎以下三點(diǎn)：

（一）收集歷史數(shù)據(jù)

針對每一單項費(fèi)用，盡可能多的收集以往的歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)要求必須真實(shí)、準(zhǔn)確，只有數(shù)據(jù)來源足夠強(qiáng)大，制定的標(biāo)準(zhǔn)才有可能更貼近實(shí)際經(jīng)營。

（二）數(shù)據(jù)分析

從門店的銷售量、經(jīng)營時長、門店規(guī)模等對門店進(jìn)行分類比較；對基礎(chǔ)的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對比，回歸尋找規(guī)律；重復(fù)驗證規(guī)律的適用性；通過不斷的測試及調(diào)整，盡可能多地考慮各種情況，展示不同結(jié)果。

（三）模型建立

依據(jù)分析事實(shí)建立模型，制定各項可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；與門店店長、門店會計等一線管理者反復(fù)討論標(biāo)準(zhǔn)的可行性；與同行業(yè)的其他門店進(jìn)行橫向?qū)?biāo)。通過以上步驟，各項可控費(fèi)用基本可以得出較為清晰的標(biāo)準(zhǔn)，比如電費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，可以全面統(tǒng)計門店用電設(shè)備，規(guī)范各類電器使用時間，結(jié)合冬季、夏季特點(diǎn)，測算不同月份的用電量，以用電量標(biāo)準(zhǔn)替代電費(fèi)考核的標(biāo)準(zhǔn)，剔除地區(qū)用電收費(fèi)差異的影響；同理制定水費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合門店規(guī)模規(guī)范各類用水，如清潔用水、降溫用水等，綜合考慮季節(jié)因素，采用耗水量標(biāo)準(zhǔn)替代水費(fèi)考核標(biāo)準(zhǔn)。制定辦公用品費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以區(qū)分統(tǒng)一采購和自行采購兩類，統(tǒng)一采購由集團(tuán)或總店根據(jù)各門店上報情況進(jìn)行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，從上而下規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)管理。自行采購，可以制定限額管理，抓大放小既能滿足管控需求，各門店又不失靈活性；制定差旅交通、住宿及餐飲費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)年度工作內(nèi)容合理安排出差計劃，結(jié)合出差地點(diǎn)，出差時間制定出單次費(fèi)用，從而得出每月、每季度的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，并不是所有的費(fèi)用都可以制定出單次費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，有些費(fèi)用由于其管理需求或費(fèi)用性質(zhì)不同，往往需要以月度、季度甚至年度為單位，統(tǒng)籌考慮費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，比如水電費(fèi)及通訊費(fèi)用，往往以月度為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，部分企業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)以年度作為考核標(biāo)準(zhǔn)。總之各門店的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)必須與門店的實(shí)際經(jīng)營水平相匹配，既不能為了管控而讓門店過度壓縮經(jīng)營費(fèi)用影響門店效益，也不能為了寬松而讓門店放縱費(fèi)用不受限制。

二、試點(diǎn)和推廣可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化

推行可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化過程中，采取先試點(diǎn)后推廣，在試點(diǎn)過程中不斷修正和完善，既能保證標(biāo)準(zhǔn)的合理性，又能減少推行的阻力。試點(diǎn)的門店應(yīng)盡量從類型不同、地區(qū)不同、規(guī)模不同的門店中選擇，做到試點(diǎn)的門店能基本代表所有門店，并在試點(diǎn)過程中將遇到的問題和困難盡量細(xì)化，以此不斷檢驗費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的合理性與準(zhǔn)確性。

推廣可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化，須做到全員參與、全部門把控、全過程監(jiān)管，將所有環(huán)節(jié)考慮清楚后，才能保證可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化項目的順利開展。

（一）全員參與

對一家門店而言，全員參與指的是從店長到最基層的一線員工都必須參與到項目中來，門店必須對每一個崗位所涉及到的費(fèi)用都制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)，然后對照執(zhí)行。當(dāng)一個門店的所有崗位都有相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)覆蓋時，則意味著每個崗位的員工都時刻關(guān)注著費(fèi)用的增減，有效地避免費(fèi)用失控。每位員工思想上必須意識到自身可以改變和控制的費(fèi)用，然后是關(guān)注其他自己難以直接影響的成本，比如作為收銀員，應(yīng)該關(guān)注自己在每單上所花的時間成本、收銀紙、打印機(jī)的成本，其次需要去關(guān)注損耗成本、門店的總員工成本等與他影響甚微的費(fèi)用，好比九宮格，每位員工都是其中的一個小方格，只有將所有的方格都填滿了，也就是每位員工都關(guān)注并降低自身相關(guān)的費(fèi)用，才有可能最后實(shí)現(xiàn)總費(fèi)用的有效降低，也才有可能針對費(fèi)用偏高板塊對癥下藥。

（二）全部門把控

對一家公司而言，全部門把控不僅是門店必須參加項目，而且是所有的輔助部門，諸如財務(wù)部、人力資源部、辦公室等部門都必須參加項目，因為這些部門涉及的費(fèi)用各不一樣，比如人工成本、利息費(fèi)用、辦公用品采購等，都是由這些部門所控制的，這些費(fèi)用也是整個可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化不可或缺的組成部分，抓好這些部門的費(fèi)用控制也關(guān)乎其他可控費(fèi)用能不能有效的落地。

（三）全過程監(jiān)管

全過程監(jiān)管是指從費(fèi)用產(chǎn)生到結(jié)束的整個過程的控制，而不是我們通常所理解的發(fā)生環(huán)節(jié)去控制，就門店而言，某一單項費(fèi)用的生命周期應(yīng)是從產(chǎn)生費(fèi)用的源頭到費(fèi)用發(fā)生的整個過程，總體費(fèi)用的生命周期應(yīng)是從門店每天開始營業(yè)到營業(yè)結(jié)束的一整天過程、從商品采購進(jìn)店到售后服務(wù)的整個過程等。從門店各種運(yùn)營費(fèi)用產(chǎn)生的這些過程來實(shí)施成本控制，比單獨(dú)選擇費(fèi)用發(fā)生的某個點(diǎn)、某個區(qū)間段來進(jìn)行成本控制，要科學(xué)、合理，也有效得多，因為成本費(fèi)用不是割裂式的，它是相互影響、相互制約的，一般來說，越是源頭，花費(fèi)成本的代價越小，所取得的成果對最終的影響越大，所以當(dāng)我們從全過程來控制成本費(fèi)用時，就容易從源頭入手，從成本發(fā)生的整個機(jī)理中去尋找有效降低成本的方法，這樣的控制才能標(biāo)本兼治。比如門店的辦公室用紙量，在未制定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化前，我們可以看到用紙量會此起彼伏，似乎費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)老是控制不住，這其實(shí)就是未曾從成本控制的整個過程去思索去把控的結(jié)果。但是，當(dāng)從全過程來考慮如何控制用紙量時，從采購紙張的源頭就開始考慮，包括采購什么紙張、什么時候用紙、單次用紙量、紙張流向等環(huán)節(jié)，將各階段的措施有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，尋找到一個實(shí)現(xiàn)最低綜合費(fèi)用的解決方案，最終實(shí)現(xiàn)從全過程的高度來有效地控制成本費(fèi)用。

三、跟進(jìn)和落實(shí)可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化

制定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以讓各門店有章可依，而最大限度地調(diào)動各門店參與的積極性，保障標(biāo)準(zhǔn)的落地執(zhí)行，需要長久有效地跟進(jìn)機(jī)制，同時還需要制定相應(yīng)的獎罰機(jī)制。從一開始，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程就是從上而下推行的，帶有行政命令式，不可避免個別門店會存在各種理由推諉，這就需要引進(jìn)長期的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，一方面通過不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，強(qiáng)化費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化意識，特別是一線門店的管理者，需落實(shí)費(fèi)用管控責(zé)任人，引入總部力量稽查，對各門店的費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督；第二不斷完善、合理調(diào)整費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，通過月度、季度跟蹤表，實(shí)時跟進(jìn)不同類型門店各項費(fèi)用使用情況，合理判定標(biāo)準(zhǔn)是否準(zhǔn)確、合理、可執(zhí)行；第三建立費(fèi)用超標(biāo)預(yù)警機(jī)制、超標(biāo)排行榜等績效看板，每月對各門店的各項費(fèi)用進(jìn)行公示，對超標(biāo)較嚴(yán)重或經(jīng)常超標(biāo)的門店進(jìn)行警示、給予指導(dǎo)并持續(xù)跟蹤。以上三方面僅從外部因素或外部力量強(qiáng)制影響各門店的參與度，而讓各門店真正主動參與該項目，必須讓其看到利弊，且與自身利益掛鉤，建立必要的獎罰機(jī)制就尤為重要。費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化的獎罰機(jī)制并不是簡單的差額獎罰，也不是所有的費(fèi)用都適合獎罰機(jī)制，比如業(yè)務(wù)招待費(fèi)，因其費(fèi)用的特殊性，就不會存在獎勵因素，為保護(hù)門店的正常經(jīng)營，鼓勵門店合理節(jié)約費(fèi)用，防止門店“過度節(jié)約”，影響正常運(yùn)營，可以考慮對節(jié)約的金額設(shè)置上限管理，并對節(jié)約的金額按相應(yīng)比例提取獎勵金，對費(fèi)用節(jié)約做出貢獻(xiàn)的一線管理者或員工做出相應(yīng)獎勵，相應(yīng)比例應(yīng)在0～100%之間，不能沒有，也不能全部提取，當(dāng)然各門店、各類型費(fèi)用可以設(shè)置相同比例，也可以設(shè)置不同比例，主要取決于公司與各門店管理者間的溝通與平衡，同時為防止門店“過度浪費(fèi)”，可以對超標(biāo)金額加重處罰，形成人人合理節(jié)約費(fèi)用的良好氛圍。

可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)開源節(jié)流的一種途徑，但決不是唯一的措施，它不可能囊括所有成本節(jié)約的方法，也不是一蹴而就的工程，實(shí)施可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化是一個循序漸進(jìn)的過程，這是一個只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)的工程，所以指望費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化項目一勞永逸是不切實(shí)際的，只有保持永遠(yuǎn)開放、持續(xù)創(chuàng)新的意識形態(tài)，深耕成本細(xì)節(jié)管理，可控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化項目才能不斷完善，不斷進(jìn)階，成為打開成本費(fèi)用控制之門的金鑰匙。