霍桑實驗對學校工會工作的啟示

周宇寰

二十世紀二十年代，美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有比較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但工人們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。1924年11月，為探求原因，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了以生產效率與工作物質條件之間的相互關系為課題的一系列試驗研究。這一研究課題的中心是“談話實驗”，專家們用兩年多的時間，找工人談話兩萬余人次，并規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄，對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的結果，霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，“談話試驗”使他們這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。這也就是社會心理學上有名的“霍桑效應”。

霍桑實驗本想探尋工作條件與生產效率的關系，沒想到“無心插柳”，不但推翻了以前的許多假設，而且豐富了現代管理學理論。霍桑實驗雖發生在二十世紀初期的企業中，且主要為了追求更高的利潤率，但實驗反映了職工在一定管理制度下的態度和行為方式，對現代的工會工作有一定的指導借鑒意義。在這里，筆者主要談談該實驗對學校工會工作的啟示。

一、工會工作應首先讓教職工感受來自管理層的關注

工會組織雖不是一級行政機構，但在提高職工的工作效率和形成團隊的凝聚力方面發揮著重要作用，在學校日常管理中的作用不容忽視。一般來說，學校領導還是非常重視工會組織建設，在政策允許的范圍內大力支持工會工作。但在實踐中，其對工會職能存在認識誤區：工會就是為職工謀福利的組織。評價工會工作的好壞，也往往停留在為職工謀了多少利益的“窠臼”里。在這種認識的引導下，工會干部一年到頭來考慮得最多的就是如何利用政策弄點“經費”，滿足教職工對福利待遇的“需求”。且不說在十八大以來的新常態下是否行得通，單就工會謀得的福利肯定十分有限。那么，學校工會應該把什么作為核心工作呢？霍桑實驗表明，人不是經濟人，而是社會人。職工不是孤立的、只知掙錢的個人，而是處于一定社會關系中的群體成員，個人的物質利益在調動工作積極性上只具有次要的意義，群體間良好的人際關系才是調動工作積極性的決定性因素。也就是說，在影響職工積極性的原因中，起決定作用的主要是社會和心理因素以及在工作中形成的人際關系，即工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎。工作方法、工作條件之類的物理因素只是第二位的東西。要調動職工的積極性，金錢利益、福利待遇不是第一位的，職工關注的是管理者對他們勞動的認可、對他們工作的認同、對他們的內心感受的關注。

因此，工會工作不應把謀福利放在第一位，而應從了解教職工真正的需要以及內心關切的事情入手。比如，理解職工的工作壓力、大齡職工的婚戀問題、教職工的小孩入學問題、職工業余文化生活等，都應該是工會關注職工內心世界、情緒的大好時機，也應該是工會工作的重點。學校管理者應關注職工內心真正的需求，并及時通過工會表達關切與問候。這是對職工人格的尊重，也是教職工作為社會人的一種最基本需求。學校工會應把管理層時刻關注教職工的實際需要和內心世界，想他們所想、急他們所急的這種狀態讓職工感受到，并作為工會首要工作。霍桑實驗就是因為不經意的談話試驗，讓員工感受到了來自管理層的關注，從而提升了效率。

二、工會應該暢通職工宣泄渠道

近年來，教師的工資不斷提高，待遇也越來越有保障，但教師的壓力也更重了。隨著壓力的增加，失落、壓抑、空虛無聊、苦悶乏味、心理失衡隨之而來，這就需要有合理、合法且暢通的宣泄渠道，讓職工“放氣”“減壓”。此刻，作為維護職工合法權益的學校工會組織，一方面，應該給予教職工更多的人文關懷來舒緩壓力；另一方面，應該暢通一些疏解職工壓力的制度渠道，比如校長信箱、校長熱線、校長接待日、教代會等。這讓教職工有委屈可以訴說，有壓力可以釋放，職工的喜怒哀樂能通過這些渠道傳達到管理層。

霍桑實驗最意想不到的是組織者通過近兩萬余人次的談話，讓職工發泄不滿、疏解心情，而后干勁倍增，產量大幅度提高。霍桑實驗表明：一定要有職工合理合法宣泄的渠道并保持其暢通。學校工會組織作為行政管理的助手、職工的貼心人。一方面要關心職工壓力和苦悶，另一方面應該建議管理層保持宣泄渠道的暢通，并注意傾聽、誠懇接受教職工反映的意見。能不能馬上解決問題不是最重要的，重要的是有教職工發泄的機制和出口，而且這種機制和出口是暢通的，管理層能夠隨時聽到來自職工的心聲。那種覺得校長信箱、校長熱線、校長接待日、教代會等只是一種走過場的學校民主管理形式的看法是片面的，也是危險的。一是忽視了這些制度的合理宣泄作用；二是錯失了管理者與教職工建立良好溝通、增強信任感的機會。學校工會組織一定要力促教代會、校長信箱、校長熱線等制度的不斷完善，充分發揮這些制度的宣泄作用，在暢通制度上做“實”功夫，泄掉職工因壓力、苦悶導致的“虛”火，才能最終調動教職工的積極性。

三、工會應該為管理者與教職工創造更多的溝通機會

學校管理者和教職工之間的人際溝通，包括正式和非正式的溝通。霍桑實驗表明這兩種形式的溝通都會影響工作效率和員工的積極性。在日常教學管理中，管理者與教職工正式溝通的機會還是很多的。說實話，即使非常能干的校領導，也很難全面了解每一位教職工的特點、優勢。學校管理者容易拿教育教學方面的問題以偏概全，甚至習慣性排除或否認某一位教師。學校工會應盡量避免這種情況的發生。工會組織除了要通過工會章程、民主管理制度等確保管理者與職工之間的正式溝通，還要創造各種各樣的機會讓管理者與被管理者有非正式溝通的機會，也就是說創造管理者與被管理者工作之外的接觸機會。比如，工會可開展豐富多彩的職工活動，一方面，積極鼓動校領導參加，增加教職工在非工作環境下與校領導接觸的機會；另一方面，豐富的活動也可以讓職工有更多的展現教學以外其他能力的機會。增進管理者與職工的非正式溝通，融洽關系，相互了解，看到對方的另一面。讓彼此在對方眼中的形象更生動、更豐滿，有利于領導者中肯評價每一位教師，積極關注教師的成長，發揮教師的優勢特長，從而調動不同個性、優勢各異的教職工的積極性。

四、工會應該鼓勵教職工建立“朋友圈”

十八大以來，黨中央堅決反對官員為升官升遷、經濟利益等而建立相互關照的“朋友圈”。但學校工會組織則可大膽鼓勵教職工依自己的興趣、愛好、相同的觀念而建立起非正式團體。霍桑實驗表明，在官方規定的正式工作群體之中還存在著自發產生的非正式群體，非正式群體有著自己的規范和維持規范的方法，對成員的影響遠較正式群體大。注重發揮非正式的團體組織作用，也有利于提高工作效率。管理者不應該只關注正式群體而輕視非正式群體。一方面，有相對固定的小圈子，可以讓教職工找到歸屬感、認同感，團體成員之間還可以相互影響，形成比較一致的行為反應模式，相對來說，反應模式比較接近的教職工對管理者來說更容易面對；另一方面，有些事情通過小圈子來解決，不僅可以減輕管理者的壓力，而且產生的效果可能更好。工會組織創造條件鼓勵職工自發地組織一些小團體、小圈子，有利于融洽關系，提高效率，也滿足了教職工作為社會人的歸屬需求，從而提高教職工的工作效率和生活的積極性。例如，倡導建立青年教職工團體、鼓勵教職工成立興趣愛好俱樂部等都是很好的做法。

總之，工會是現代學校管理制度中非常重要的一環。不僅要站在學校管理和發展高度考慮，又要從教職工的切身利益和內心感受出發，做行政的助手，當職工的貼心人，發揮管理者與職工之間的橋梁和紐帶作用，才能實現職工和單位利益的最大化。

（作者單位：湖南省長沙市實驗中學）endprint