基于動態自適應對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型研究

陳發綱，張裕強

（惠州供電局 人力資源部，廣東惠州516001）

基于動態自適應對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型研究

陳發綱，張裕強

（惠州供電局 人力資源部，廣東惠州516001）

考核計分及結果兌現分別作為績效考核全過程的重要一環，其對員工產生觸動的大小影響了員工隊伍執行力提升的程度，進一步決定了績效考核效果的好壞。因此，提出一種既體現員工勞動付出大小，又體現管理原則要求的績效考核及工資分配模型，實現自動調整績效考核目標值，獎優罰懶，動態對沖員工惰性。

員工績效；工資分配；惰性

引言

現階段，各級企事業單位都全面開展了員工績效考核，基本打破了大鍋飯，但依然存在員工動力不足、執行成效不佳的現象。究其原因，是“老好人”思想盛行，績效考核計分及結果兌現的方式難于觸動員工，大鍋飯變成小鍋飯。

一、績效考核及工資分配現狀

績效考核是以一定的方式評定考核對象的得分，并在績效工資分配中兌現。

在績效計分環節，大部分采用標桿法或插值法。這些計算方式將考核當期勞動付出最高的員工評為滿分，而其他員工則線性計算分數。在這種計分方式下，由于滿分值可隨員工惰性降低，且線性計分兌現待遇為員工帶來的高自由度易導致員工群體整體執行力不強。

在績效工資分配環節，主要有固定單價、固定總額及固定基數分配等方式。固定單價分配主要為計件或計時工資。這種方式要求勞動價值必須可以通過“計數”的方式體現，否則難以適用。固定總額分配具體為一定數量勞動素質相同的勞動個體組成團隊完成了某項具體任務并獲取報酬總額后按成員貢獻的大小分配報酬。固定基數分配則在事前確定每位勞動者所處崗位的既定價值，然后對勞動者表現進行計分，根據計分結果確定兌現系數，最后由崗位既定價值與兌現系數的乘積確定分配結果。以上的分配方式體現了線性變化的特征，員工自由度較高、目標導向不強，難于體現管理要求，一旦達到個人的預期值后，惰性提高、勞動積極性降低，團隊難以形成合力沖擊更高的目標。

因此，需要優化績效考核計分及結果兌現分配方式以滿足企業發展的需求。

二、動態自適應對沖員工惰性策略

科學的績效考核應在績效目標、計分模型上均體現企業目標導向，本文針對可以用積分形式體現勞動付出的勞動者提出一種基于動態自適應對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型，具體如下。

（一）員工個人績效考核滿分值設置

企業一般會將戰略目標分解為階段目標并落實到績效考核中?？己四繕耸墙M織希望員工盡最大努力能夠實現的標準[1]，同一時間段內達成的目標越高則越利于戰略目標快速達成。

以上目標分解至員工時應盡可能隨企業實際變化進行調整，比如根據企業的生產效率設置考核的滿分值，防止員工惰性降低企業目標推進。

具體操作是，可取考核規則穩定的時間段內的考核數據進行統計分析得出對應的考核滿分值，為便于計算，本文取上年12個月的最高勞動數量平均積分作為目標值。

（二）績效分數計算模型

原始分數往往受到考評難度、考評人員的影響，考評科目如果較難，考評人員比較嚴格，分數就會偏低，反之，分數可能偏高，因此原始分數不可比[2]。必須將原始分數轉化為與勞動付出、價值創造成比例關系的標準分數。

員工的表現一般可分為三類：一是員工未充分發揮作用，不干或少干，為企業創造的價值很小，對團隊的幫助很小，甚至為零；二是完成基本履崗要求正常發揮作用，其勞動付出與為企業創造的價值成正比；三是能力突出的員工充分發揮作用，輕松完成工作，速度快、質量高、表現優異，常年處于團隊內績效高位。

按照待遇兌現與勞動付出對應的原則，對于第一類員工，其拖累了企業正常運轉，應采取懲罰性績效兌現措施以鞭策其積極工作；對于第二類員工，可根據勞動數量按比例兌現工資待遇以鼓勵其不斷努力工作；對于第三類員工，為確保留住人才，并且防止他們的惡性競爭產生內耗，應給予較高的勞動待遇且盡量縮小他們間的待遇差異，以引導他們在其他方面帶動企業創新發展。

因此，為體現勞動待遇兌現原則及企業管理需求，績效分數計算模型可設置為：

其中：

n=1，2，3……，N，為員工代號；

Sn為該員工標準得分；

an為員工實際勞動數量；

amax為員工實際勞動數量最大值；

K=0—15，為管理調節系數。

圖1

（三）績效工資分配方式

為了優化現行分配方式，將分配方式調整為“固定基數+固定系數總額”，即按崗位價值核定崗位績效工資基數，按人均兌現系數核定團隊兌現系數總額，根據員工個人勞動成果在團隊勞動成果的占比分配個人兌現系數，并按績效工資基數乘以個人系數兌現員工績效工資。具體公式為：

其中：

為員工n的最終績效工資；

為員工n的崗位績效工資基數；

為人均績效工資兌現系數。

三、應用案例

某班組上年度各月績效最高得分分別為2 507、2 548、2 508、2 607、2 588、2 663、2 625、2 631、2 677、2 512、2 685、2 631，則績效最高分平均值為2 599，取該值為本年績效滿分值。

該班組所在單位強制設置A級員工占20%，標準績效工資兌現系數為1.1，B級員工比例為80%，標準績效工資兌現系數為1則人均系數為1.02。

管理調節系數K為15。

自實行新的分配方式以來，該班組本年度1—3月具體分配結果如表1。

表1

結語

通過應用案例可知，隨著新的考核及分配方式的深入，該班組1—3月的原始分數總額在遞增，即勞動總量在增加，員工的積極性得到了提高。

本文通過科學確定員工個人績效考核滿分值，確保企業的員工個人工作目標不因員工惰性而降低，并且可以動態自適應企業實際的勞動效率，并在此基礎上優化了績效分數計算模型，對不同類型的員工采取不同程度的激勵措施，分階段對沖了員工惰性。同時，調整了績效工資兌現模式，實現了極力資源的科學配置，更大程度激發了員工的積極性，更好形成合力沖擊更高的目標。

[1]張永軍.管理反生產行為：績效考核是把雙刃劍[J].企業活力，2012，（12）：61-66.

[2]楊燁.標準分數在ESSE中的應用[J].南京財經大學學報，2009，（3）：82-83.

F75.8

A

1673-291X（2017）35-0065-02

2017-08-30

陳發綱（1984-），男，廣東湛江人，碩士研究生，工程師，從事員工績效考核研究。

[責任編輯 王燕文]