淺談S航空成本管理中存在的問題及對策

柳瑩

摘 要：成本管理水平體現(xiàn)一家企業(yè)的核心競爭力。本文首先從航空公司的成本結構和成本分類入手，通過對航空公司成本的影響因素的分析，找出成本驅(qū)動因素。針對S航空目前在成本管控方面的不足，對癥下藥找出解決對策。

關鍵詞：航空公司；成本管理；杜邦分析

一、引言

S航空自成立以來發(fā)展迅速，但近年來隨著中國民航業(yè)的發(fā)展與改革競爭越演越烈，S航空面臨樞紐型航空與低成本航空的夾擊。現(xiàn)在航空企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上已經(jīng)演變?yōu)楦鞴局g成本的競爭。S航空目前所要做的就是形成獨特的成本管理模式，形成自身的核心競爭力，將先進的成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。

二、影響航空公司成本的構成及分類

航空公司成本按照是否可控劃分。航空公司的可控成本通常包含人工成本、管理費用、餐食機供品、銷售費用、財務費用、間接營運費、廣告宣傳費等。不可控成本通常包含航油、機場起降費、民航建設基金、飛機保險費、飛機維修費、飛機租金及折舊等。航空公司可控的成本項目其實比較有限，且占比較低，而絕大部分成本是具有壟斷性質(zhì)而缺乏議價優(yōu)勢的。因此，航空公司更應該對自身經(jīng)營時刻保持警醒，以不斷提升成本管控水平為己任。

航空公司成本按照系統(tǒng)性劃分。國際民航組織將航空公司的成本劃分為直接運營成本、非直接運營成本和系統(tǒng)非運營成本。直接運營成本也就是航班運營成本，通常是與飛機航班生產(chǎn)量直接掛鉤的項目。非直接運營成本可分為地面運營成本和系統(tǒng)運營成本。地面運營成本通常指在機場及候機樓為旅客提供服務所發(fā)生的成本，以及在訂票出票環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本。系統(tǒng)運營成本是指除了地面運營成本之外的其他非直接運營成本。如宣傳廣告費、促銷費，旅客在飛機上的服務、餐食費等。系統(tǒng)非運營成本是與生產(chǎn)環(huán)節(jié)無關但與航空公司經(jīng)營管理相關的成本。

航空公司成本按照成本性態(tài)劃分。按成本性態(tài)可分為變動成本和固定成本。變動成本是指與航班生產(chǎn)量線性相關的成本，包括航油、起降、餐食機供品、飛行小時費等。固定成本是指與航班生產(chǎn)量無線性關系的成本，包括飛機折舊、管理人員薪酬、財務費用等。

三、S航空成本管理現(xiàn)狀

S航空作為一家發(fā)展迅猛的中型航空公司，年復合增長率接近20%，快速發(fā)展的過程中也暴露出管理能力的不足與成本管控的欠缺。

首先，缺乏對戰(zhàn)略成本的管控。S航空從地方性航空公司向全國性大型航空公司轉(zhuǎn)型的過程中，無法擺脫原有的管理模式，成本管控思路創(chuàng)新性不足。既缺乏對戰(zhàn)略成本的長期研究與優(yōu)化，也缺乏對短期成本費用的考核。長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃無法落地，中長期戰(zhàn)略指導性薄弱，政策和決策的延續(xù)性不強，公司的發(fā)展戰(zhàn)略與高層主觀判斷高度依賴，一旦管理層更替則戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性受到挑戰(zhàn)，對公司發(fā)展具有很大的不利影響。只能通過全面預算管理對未來一年內(nèi)的成本管控做系統(tǒng)性的管理，中期、長期的管控缺乏長效機制。航空運輸企業(yè)的管理者也越來越認識到戰(zhàn)略管理對于企業(yè)成功運營的重要性。

其次，成本管控缺乏創(chuàng)新性。航空業(yè)是為數(shù)不多的市場水平不高的行業(yè)，大部分資源處于壟斷地位，經(jīng)營管理帶有明顯的國企特色，薪酬激勵體系不完善，人員效率有待提升。資本結構不合理，受政策影響B(tài)股融資功能喪失，不能滿足資金需求，為了控制資產(chǎn)負債率被迫采取多租少買的飛機引進方式，增加經(jīng)營成本。在各種不利的局面中，S公司沒有深入研究成本管控的創(chuàng)新性舉措，沒有從根本上解決一直以來困擾公司經(jīng)營的各類問題。

第三，信息化水平有待提升。現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力中信息化絕對是重要部分，行業(yè)內(nèi)很多公司都將信息化作為長期戰(zhàn)略規(guī)劃的必備選項，各公司都借助“互聯(lián)網(wǎng)+民航”打通服務、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，使得旅客體驗更加便捷、高效，有力地降低航空公司成本。例如東航提出“數(shù)字化東航”，春秋借助強大的IT研發(fā)能力輸出信息化解決方案。S航空在信息方面始終沒有清晰的定位與規(guī)劃，形成多個信息孤島，帶來效率的極大浪費。

S航空公司一直保持踏實苦干、敬業(yè)奉獻的企業(yè)精神，但現(xiàn)代航空公司之間的競爭涵蓋企業(yè)各個方面的綜合素質(zhì)，尤其要建立起獨特的成本優(yōu)勢，而非單純的降低成本。航空公司成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略控制、過程、業(yè)績，將成本信息貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個循環(huán)過程之中。

四、S航空成本管理對策分析

1、科學編排航線網(wǎng)絡，從源頭優(yōu)化結構性成本

航空公司除了面對行業(yè)內(nèi)的競爭外，還要應對高鐵等替代產(chǎn)品的競爭，近十年來國內(nèi)高鐵運營里程迅速增長，貫穿全國的“五縱五橫”網(wǎng)絡將各主要城市連接，尤其對航空運輸比重較大的東部地區(qū)形成巨大沖擊，S航空在京滬高鐵通車當年即損失2億元利潤，隨著高鐵網(wǎng)絡的成型損失也不斷增加。在這一大背景下，S航空應全面梳理現(xiàn)有航線網(wǎng)絡，定位到“向西、向遠、向國際”拓展航線網(wǎng)絡，避開與高鐵的正面沖突，在1000公里以上的優(yōu)勢區(qū)域拓展市場。科學編排航線網(wǎng)路就是從源頭優(yōu)化結構性成本，航線網(wǎng)絡決定了航空公司80%以上的成本項目，是成本管控的重中之重，只有從源頭優(yōu)化了結構性成本，才能真正保證效益工作的全面有利開展。

2、建立成本管控體系，以系統(tǒng)性手段為創(chuàng)新突破

S航空應建立系統(tǒng)性的成本管控指標庫，從生產(chǎn)組織、成本管理兩個方面著手，梳理出對公司生產(chǎn)經(jīng)營起著至關重要作用的指標體系，進行定期監(jiān)控。通過定期監(jiān)控指標的變動情況，可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的異常情況。力圖將原來的事后評價轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮小⑹潞蟮娜坦芾砼c監(jiān)控，將原來的散點式管理向體系化、系統(tǒng)化過渡，將由效益倒逼管理提升向主動管控方向過渡。按照計劃步驟歸類別、找動因、分責任、給建議、設指標、常溝通、嚴考核，構建公司的成本管控體系。按照業(yè)務的相對獨立性，將公司全部成本初步劃分為飛機運行成本、人員相關成本、客貨服務成本、客貨銷售費用、機組運行成本、財務費用、辦公場所設施系統(tǒng)費、輔助生產(chǎn)管理活動、稅費等9大模塊，梳理出100個指標建立數(shù)據(jù)庫，優(yōu)選其中的20個作為重點監(jiān)控。

3、完善杜邦分析體系，科學反映公司經(jīng)營現(xiàn)狀

杜邦分析體系的精髓在于將不同指標之間的關系淋漓盡致的展現(xiàn)出來，對杜邦分析體系進行創(chuàng)新性改造后，則可以將航空公司的生產(chǎn)運營指標、收入成本損益指標完美的聯(lián)系在一起，形成一個預警機制。S航空杜邦分析體系改進后，從公司整體最為關注的利潤指標開始層層分解，將運輸業(yè)務利潤分解為邊際貢獻和固定成本，而邊際貢獻又可以由運輸收入和變動成本組成，如此進行層層分解，最終可以展現(xiàn)到在冊飛機日利用率、旅客客座率、飛機生產(chǎn)可用率、貨郵載運率等指標。S航空創(chuàng)新性杜邦分析體系是基于S航空目前現(xiàn)有的經(jīng)營狀況及分析體系，將航空公司獨有的指標融入其中。杜邦分析體系改進后將將相互孤立的指標體系時間建立有效的連接，從頂層的損益指標可以追溯到底層的生產(chǎn)指標。由此，就可以找出S航空在經(jīng)營中哪里出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)了什么問題，才能真正做到如何解決問題。

五、結束語

成本優(yōu)勢逐漸成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，也逐漸為S航空上下達成共識。因此，如何在S航空形成其獨有的成本管控手段和方法，逐步內(nèi)化成為S航空的核心競爭力，關系到未來的發(fā)展壯大，更關系到S航空從地方性航空公司邁向全國性的大中型航空公司的跨越。管理水平的提升以及新理念、新技術的使用是形成核心競爭力的必經(jīng)之路，在這條道路上，成本優(yōu)勢是提升利潤增長點的直接途徑。

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