優化集團管控模式 推進國企持續健康發展

朱銀生

優化集團管控模式 推進國企持續健康發展

朱銀生

“十三五”時期是深化國有企業改革的關鍵階段。各種配套文件的陸續出臺制定，逐漸明確了國有企業深化改革的“設計圖”“施工圖”。國有企業集團要在黨的十九大精神的指引下，優化公司治理結構，深化體制機制改革，在新一輪改革進程中以戰略為綱、制度為先、品牌為重、人才為要、文化為基，形成集團總部為戰略規劃中心、重大決策中心、資源配置中心、經營協調中心、風險控制中心，子公司為經營利潤中心、成本控制中心的組織架構，建立以戰略管控為主、財務控制為輔的管控模式。由集團定戰略、管大事、控風險、做評價，子公司承擔市場主體經營責任。

國有；公司集團；管理；控制；改革

黨的十九大報告指出，要“加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失”。當前，我國正處于“十三五”深化國有企業改革的關鍵時期，分類改革、發展混合所有制經濟、加強黨的領導、防止國有資產流失等多個配套文件陸續出臺，“設計圖”“施工圖”已經明晰。國有企業要想在市場領域發揮優勢，實現持續健康發展，關鍵就是要在母子公司之間建立健全科學的集團化管控模式。國有企業集團在新一輪改革中應以戰略為綱、制度為先、品牌為重、人才為要、文化為基。努力健全公司治理結構，深化體制改革，形成集團總部為戰略規劃中心、重大決策中心、資源配置中心、經營協調中心、風險控制中心，子公司為經營利潤中心、成本控制中心的組織架構。建立以戰略管控為主、財務控制為輔的管控模式。由集團定戰略、管大事、控風險、做評價，子公司承擔市場主體經營責任。

一、戰略為綱，構建產業化集團發展格局

“定戰略”就是用戰略統一集團上下思想,在產業整合、投資運營、發展新業務等方面發揮主導和引導作用。從戰略層面看，集團管理的首要任務是國有資產保值增值，在此基礎上，按照既定的戰略目標，建立黨委會、董事會、經理層、監事會、職代會權責明確、各司其職、各負其責、運轉協調、制衡有效的公司治理結構，提高集團化科學化決策水平和核心發展能力。

（一）聚焦主業，強化總體戰略管控

堅持以戰略管控為中心，切實做好戰略目標頂層設計，以切實可行的發展理念和戰略引領、統領子公司發展。在戰略引領下，要最大限度地發揮國有企業的作用，必須找準國有企業的功能定位，堅定不移地圍繞主業提升核心競爭力，把優質資源投向最能體現國有經濟優勢的領域。集團總部要站在全局角度，圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，確定各所屬企業的發展規劃和目標。根據戰略布局特點，對總部職能部門進行合理設置和科學定位，提升總部職能部門專業化履職能力，確保集團經營活動的統一性和全局優化。通過強化總體戰略管控，提高國有企業自上而下地發展向心力和執行控制力，讓戰略實施成為集團破解發展難題、后置發展優勢的主引擎，不斷增強國有經濟的活力、控制力、影響力和抗風險能力，推動國有企業做強做優繼而做大。

（二）整合資源，優化投資運營管理

遵循目標管理及成果導向原則，強化集團總部整合功能和中樞神經作用，充分利用協同優勢，集中整合優質資源，用于主營業務及相關產業鏈，在優化資源配置、推動業務協同等方面追求1+1＞2的效果。強化集團總部投資管理職能，持續清理三級及以下子公司和“僵尸企業”，合并注銷相關控股參股公司，推動子公司按照集團公司整體利益最大化的要求進行決策，不單純追求業務規模上的擴展，促使企業真正成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體，激發子公司活力、創造力和市場競爭力。

（三）綜合評價，強化財務目標管理

“做評價”就是由總部對各業務單元進行當期和中長期的業績評估，其核心是通過對財務管理權力的合理分配以保障企業資金、資產的有效使用，才能確保企業完成經營計劃，進而達到企業的戰略目標。對集團公司層面而言，財務管控職能應重點放在以下幾個方面。一是預算管理。集團公司根據發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各所屬企業。二是資金集中管理。資金是企業的血液，要統籌財務資源，集中融資授信，多渠道籌集低成本資金，有效解決各子公司授信額度低散和利率偏高等問題。由集團公司負責決策整個集團的籌資和集團內部自有資金的分配等，實行統一平臺管理，降低融資成本。三是資產管理。集團對所屬企業的重要資產處置進行監控，按權限分級管控。規范企業重大投資項目管理，建立重大投資決策失誤和重大資產損失責任追究制度。四是人員管理。集團公司對所屬企業實施財務人員委派制，根據管控程度的強弱選擇派出財務總監、財務經理、財務人員，從事所屬企業的財務管理工作，并對集團公司直接負責。五是財務風險管理。通過建立財務預警和應急機制，及時發現財務風險，并提出相應的解決措施。當財務風險出現時，要進行有效地危機處理，減少公司的損失。

二、制度為先，建設規范化決策監督機制

“管大事”就是明確事權范圍，清晰權責邊界。當前，國有企業面臨的規范性程序越來越嚴謹，要求越來越嚴格。這種倒逼壓力，促使企業進一步推動常態化、規范化的制度建設，以現代企業制度為原則，提升集團治理管控能力。

（一）堅持“三重一大”，提高科學決策水平

完善黨委會、董事會、總經理辦公會“三會”議事規則及投資、財務等管理制度，強化黨組織的領導核心和政治核心地位，進一步規范“三重一大”決策程序，實行黨委會前置研究重大事項，逐步建立嚴謹科學的規范化管理流程。以外派董監事為手段，推動所屬企業完善法人治理結構，通過完善培訓培養、選拔使用、監督管理、考核評價四個方面的機制，切實發揮外派董監事貫徹集團戰略意圖、實現管理協同、保障國有資產權限的作用，提高外派董監事的履職能力和水平，促進所屬企業管理公開透明、民主規范，推動管理提質增效，努力提升經營決策的科學化水平。

（二）堅持問題導向，提高風險防范能力

“控風險”就是把重大風險防范作為集團的重要職能。在守住安全、質量生命線的基礎上，一是建立全面的風險管理體系。建立企業風險管理三道防線，即子公司董事會及有關職能部門為第一道防線；集團總部業務部室及紀檢審計部門為第二道防線；集團董事會、監事會及總法律顧問為第三道防線。通過三道防線層層把關，確保風險可控。二是加強內控制度建設。具體包括建立內控崗位授權制度、內控報告制度、內控批準制度、內控責任制度、內控審計檢查制度、內控考核評價制度、重大風險預警制度、重要崗位權力制衡制度等。三是完善企業監督制度。在現代國有企業管理，紀檢監察不僅是一種監督手段，更是企業正向激勵的重要工具，以此增強企業管理的凝聚力、競爭力、支撐力和執行力。充分發揮董事、監事、紀檢監察人員等作用，通過參加企業決策會議，進行必要的檢查等，進行事前控制、事中約束、事后整改相結合的全過程監控，確保企業管理層的腐敗風險、企業管理制度的失控風險、企業經營發展的決策風險和企業安全生產的管理風險得到規避和預防。

（三）堅持依法治企，提高規范管理水準

堅持推進依法治企，強化制度建設，增強制度的執行力，是有效防控企業經營風險的重要保障。對各類監管制度進行廢、改、立，以定期制度修編為抓手，對企業管理各項流程進行再定義、再優化，為依法治企、依規治企提供依據。持續推進總法律顧問制度和雙重法律審核工作的落地，加強對重要決策、重要經濟合同和協議、規章制度的“三項法律審核”，確保應審必審。開展普法教育，提升法律意識。加強制度執行力建設，鼓勵廣大干部員工學制度用制度，倡導人人“守紀律講規則”，嚴厲查處有制度不執行或制度執行不到位的現象，營造按制度管人、按程序辦事的良好氛圍。

三、品牌為重，打造集成性支持服務中心

品牌是企業的靈魂，更是給集團帶來溢價、產生增值的無形資產，在品牌理念深入人心的今天，集團化管控如果不能與時俱進地順應時代的要求，就注定無法完成戰略任務。

（一）統一集團形象標識，提升品牌知名度

形象標識是企業對核心價值觀的外化詮釋，必須通過品牌的統一化塑造與外化傳播，統領集團總部及子公司各層次的品牌建設。要加強對集團品牌的規劃和系統管理，加快構建以創新為主要引領和支撐的品牌經營模式，逐步形成一批產品優質、服務上乘、具有廣泛影響力的系列知名品牌，體現企業的個性優勢和品牌沖擊力，發揮品牌的效應，提高品牌對企業發展的貢獻度。

（二）強化服務質量管控，提升品牌忠誠度

集團總部既是管理中心，更是服務中心，要把全面提高子公司的服務質量作為增強集團整體發展協調性的重要抓手，組織開展質量管控和提升工程。通過對標管理，制定標準化體系，以質量來鞏固各企業的市場地位，吸引顧客，滿足顧客需要，培育忠實顧客，提高顧客滿意度。切實做到以好促快，堅持質量效益與發展速度相協調、內涵式發展與外延式增長并重，引導企業走質量效益型發展之路。

（三）建設共享信息平臺，提升品牌美譽度

十九大報告指出，“要推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，在中高端消費、創新引領、綠色低碳、共享經濟、現代供應鏈、人力資本服務等領域培育新增長點、形成新動能。”在經濟全球化和信息技術飛速發展的今天，信息化就是增強企業應變能力的“加速器”。在集團化管控模式下，集團總部必須要立足企業實際，加強互聯網時代的大數據研究，深挖與互聯網嫁接的巨大潛力和空間。一方面，在IT系統的支持下，要實現辦公自動化、業務集中化，將原來分散的業務通過標準化實現集中服務，提升精細化管理水平，降低管理成本，提高工作效率；另一方面，搭建共享信息平臺，利用APP、微信、微博等新媒體和“互聯網+”工具，把客戶的潛在需求轉化為現實需求，通過增值服務提升客戶便捷度和服務體驗感。

四、人才為要，搭建集團化人才培養模式

人力資源是企業的第一資源和核心競爭力，要通過用人導向、分配導向、文化導向在整個集團創造良好的發展氛圍和環境，不拘一格選拔人才，建立一個干部能上能下，人員能進能出、收入能高能低的機制。人力資源管控作為集團管控體系的重要環節，重點要加強人力資源戰略規劃、領導人員績效管理、薪酬激勵和人才職業生涯規劃。

（一）在用人導向上，優化選人用人機制

集團的活力源于每一位干部員工的積極性和創造性，要堅持“黨管干部”，按照“德才兼備、以德為先”的原則選拔干部，建立人才開發和人才培養的長效機制。通過崗位交流、交叉任職、競爭上崗、掛職鍛煉等方式，搭建集團內部人才的流動通道，擴大后備干部的選拔視野，構建以能力素質為核心的人才資源戰略。

（二）在分配激勵上，優化市場考核舉措

堅持市場化的業績導向，創新高級管理人才的選聘與激勵方式，嘗試高管及核心骨干員工股權激勵，建立員工與企業利益綁定的長期激勵機制，解決分配上的“大鍋飯”和平均主義。完善子公司綜合考核評價體系，發揮杠桿作用，讓實干之人有回報、創新之人有激情、有為之人有發展、空談之人有約束。通過明確目標績效責任，將利潤、凈資產收益率、主營業務增長率和國有資產保值增值率作為主要考核指標，簡化量化考核指標，把考核結果與企業負責人的薪酬相掛鉤，有效激勵經營者的積極性。

（三）在梯隊建設上，優化人才隊伍結構

建立人才引進和人才培養的長效機制，構建以能力素質為核心的人才資源戰略。持續開展人才引進，建立引智通道，跟蹤培養考核，加快培育集團內部人才市場和外部選拔人才機制。推行職業經理人制度，為所屬企業項目的拓展做好人才儲備和支撐。努力造就一支適應企業發展戰略需要、層次結構分明、年齡結構合理、專業結構配套的人才隊伍。

五、文化為基，形成特色文化理念體系

習總書記指出，文化是一個國家、一個民族的靈魂。文化興國運興，文化強民族強。對于國家民族如此，對于企業更是如此。堅持文化導航，在集團化管控的有效實施下，把員工的個人目標引導到集團發展戰略目標上來；用企業文化，約束和規范每個員工的思想和行為；用企業文化的向心力和凝聚力把員工個人的思想感情和命運與企業的興衰緊密聯系起來，產生對企業的強烈歸屬感，才能確保各項目標的順利實現。

（一）加強宣傳，推進愿景落地生根

引領員工牢固樹立“企興我榮、企衰我恥，忠于企業、盡職崗位”的大局意識、奉獻意識和責任意識，并在企業發展、效益提高的基礎上，讓員工共享改革發展成果，從而充分調動各個層面員工的工作熱情，使他們積極參與企業的經營管理，為企業發展獻計獻策，不斷增強員工對企業的向心力，推動企業和諧穩定發展。

（二）重視民生，提升職工幸福指數

發揮黨群保障職能，緊緊抓住黨建工作和經濟工作的結合點，實施“微實事”工程。實施黨員干部“網格化”管理，圍繞“形勢所要、職工所需、組織所能”，充分發揮思想發動、宣傳鼓動、活動凝聚等作用，開展形式多樣、內容豐富的員工文體活動，激發員工工作熱情，營造和諧發展氛圍。讓員工共享企業發展成果，在實實在在的獲得感和幸福感中，形成內化于心、外化于行的凝聚力、向心力和忠誠度。

（三)改進作風，營造干事創業環境

干部是企業管理的領導者，要推動管控升級，必須進一步加強作風建設。一是強化紀律意識，決不允許“上有政策、下有對策”，決不允許有令不行、有禁不止，嚴格按規定和制度辦事，做到政令暢通，令行禁止。二是強化“敢為人先”的觀念。破除因循守舊、不思進取的思想，創造性地開展工作。旗幟鮮明為敢于擔當者擔當，建立容錯糾錯機制，激勵干部員工的改革創新擔當作為，大力營造改革創新、干事創業、奮發有為的良好環境。三是強化“一盤棋”的觀念。以集團利益最大化為導向，樹立大局意識，堅決革除以個人和小團體為中心的本位主義現象，確保集團各項決策政令暢通，令行禁止。

F276.1

A

1008-4428（2017）11-03-03

朱銀生，男，中共中央黨校研究生學歷，正高級經濟師，現任江蘇鐘山賓館集團總經理。