淺析國有企業(yè)資金管理

張小冬

摘要：近年來，隨著國民經濟改革開放程度的進一步提高，行業(yè)壁壘逐漸消失，以政府投資為主體、具有壟斷性質的國有企業(yè)逐漸失去競爭優(yōu)勢。失去“保護傘”的國有企業(yè)只有正視所處的經營環(huán)境，完善經營決策機制，梳理內部業(yè)務流程，強化經營管理，尤其是資金的管理，增強企業(yè)競爭力，立于不敗之地。文章將以放開市場準入機制不久的石油管道施工企業(yè)為代表，從加強資金管理的角度剖析企業(yè)在轉型升級過程中，如何克服面臨的困難，為正在以及將來轉型升級的寡頭壟斷企業(yè)如何完美蛻變，具有參考意義。

關鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；資金管理中心；財務預算

隨著市場經濟的發(fā)展，市場進一步放開，對傳統(tǒng)國有施工行業(yè)，尤其是具有壟斷性質的石油管道建設行業(yè)，受到極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在存亡緊要關頭，只有正視企業(yè)目前面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，引入現代企業(yè)管理制度，建立科學決策機制，加強企業(yè)管理，尤其是資金管理，來適應市場競爭，助推企業(yè)轉型升級，方可存續(xù)。在企業(yè)管理中，財務管理是命脈，資金是血液，資金管理對企業(yè)的運營、成長至關重要。根據美國金融機構對倒閉企業(yè)的調查發(fā)現，82%的企業(yè)倒閉，都歸因于企業(yè)資金管理不當造成的。鑒于資金管理對企業(yè)發(fā)展所產生的影響，以及其在財務管理中的地位，本文將以資金管理為主線，淺析國有企業(yè)在轉型升級中如何加強管理，促進企業(yè)健康發(fā)展。

一、資金管理概述

（一）資金管理的范圍

資金管理有廣義和狹義之分。廣義的資金管理，是站在企業(yè)總體層面，對資金來源、內部資金周轉、資金的流出進行宏觀把控，既包括資金在企業(yè)內部的調撥、分配、使用，也包括企業(yè)與外部單位的溝通協(xié)調。而狹義的資金管理包括資金預算、計劃管理、現金使用效率管理（如存貨周轉天數、應收應付周轉天數等）、資金結算管理以及資金安全管理等部分。對于企業(yè)而言，資金管理的重心在于資金的籌集、調配、回收的戰(zhàn)略管理。

（二）國有企業(yè)實施資金管理的必要性

資金相對于企業(yè)，就像血液對于人體一樣，只有血液充足且流動順暢才會健康，良好的資金狀況可以使企業(yè)健康成長，企業(yè)若沒有充足的資金就無法運轉，更無法實現企業(yè)價值最大化。因此，對于企業(yè)而言，做好資金管理具有重大意義。

1. 有助于戰(zhàn)略目標的實現

將公司中長期戰(zhàn)略目標分解成短期可實現的經營目標，并將經營目標層層分解，具體落實到企業(yè)管理最基層，最終體現為以資金為載體的經營事項，明確各責任人的職責范圍，統(tǒng)一理念，明確目標，實現公司的戰(zhàn)略目標。

2. 加強資金管理與經營決策的匹配度，降低財務風險

資金的管理是為企業(yè)決策服務的，不能將資金管理從企業(yè)經營運營中孤立出來。在企業(yè)實際生產經營過程中，由于外部經營環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)年度生產經營計劃的調整等因素的影響，導致實際資金狀況與預算不符的，企業(yè)應根據實際生產經營情況，調整財務預算，合理調配資金，未雨綢繆，降低企業(yè)財務風險，為企業(yè)的發(fā)展做好后勤保障工作。

3. 加強資金管理，為經營決策提供依據

一個企業(yè)的資金涉及到企業(yè)的各項經濟業(yè)務，經營管理層在制定重大經營決策時，應充分考慮企業(yè)資金量（包含未來一定期間動態(tài)的資金量），如重大資產項目的投資，是一次性投放資金還是分批多次投放、年度利潤分配情況等，加強資金管理，為經營層提供充分的決策依據。

二、國有企業(yè)資金管理中存在的問題

傳統(tǒng)老牌國有企業(yè)，由于歷史原因，在經營決策上主要存在以下問題。

（一）“手中有糧，心不慌”傳統(tǒng)思維觀念

由于傳統(tǒng)意識觀念的影響，中國的大部分企業(yè)主或者經營管理層，缺乏資金使用價值觀念，仍停留在隨機管理的狀態(tài)。平時不關注資金管理工作，在資金寬裕時，以臨時存款的形式存入金融機構，當急需資金時，根據銀行授信額度，隨時從金融機構貸款，甚至向民間借款或者使用高利貸，造成資金使用效率低下，資金占用成本高企。

（二）重大經營決策個人主義較強

石油管道建設行業(yè)，由于歷史原因，之前一直處于壟斷、寡頭壟斷狀態(tài)，即一個局級單位下，既設有管道設計研究院、物資采購公司等后勤保障單位，也設有監(jiān)理、管線施工等一線施工單位。在局級單位中標后，均由局內部單位承擔相應的設計、采購、監(jiān)理、施工等業(yè)務，一紙令下，各參戰(zhàn)隊伍，不計施工成本、資金狀況等重要因素，將工程用資金“堆”出來，缺乏集體決策或上報審批及備案制度。由于局級單位監(jiān)督不到位，子公司、分公司監(jiān)督不力，資金管理等重大事項往往只由項目經理一人決策，而項目財務負責人受項目經理的直接領導，并同為命運共同體，起不到應有的監(jiān)督管理作用。

（三）工程結算不及時

石油管線建設市場放開后，出現眾多新興的施工單位，加劇市場競爭程度，建筑施工市場作為一個買方市場，而傳統(tǒng)老牌的國有施工企業(yè)為了維持大而全的施工隊伍，不得不開始接受要求施工企業(yè)墊資施工的工程項目；同時，根據建筑行業(yè)的慣例，工程結算一般按施工節(jié)點結算，而非每月一結算。結算時，需要接受現場監(jiān)理的嚴格審查，再接受建設單位現場代表的諸多阻攔，工程結算需要經過一個漫長的結算周期才能從建設單位收到工程款；盡管如此，一些建設單位還以各種理由，拖欠施工單位的工程款。受以上因素的影響，施工企業(yè)需要投入大量的自有資金來填補資金缺口。

（四）盲目承攬業(yè)務導致企業(yè)資金周轉困難

2008年發(fā)生金融危機后，為了振興國民經濟，國家推出了4萬億的投資計劃，助推石油管道行業(yè)又一波建設高潮。許多建筑施工企業(yè)為了爭取更多的項目，完成年度經營業(yè)績指標，不顧及自身的資金實力而盲目投標。在一定程度上雖然增加了企業(yè)項目的數量，較好完成年度經營業(yè)績指標，但為了新增加項目繳納更多的履約保證金以及前期項目啟動墊付款，超出企業(yè)財務承受能力，企業(yè)為了正常運轉，大舉外債，甚至是高息負債，增加了企業(yè)財務風險和運營風險。endprint

三、完善國有企業(yè)資金管理對策

隨著政府進一步放開市場，對具有壟斷性質的國有石油管道施工企業(yè)，面臨巨大挑戰(zhàn)。在新的經濟形勢下，企業(yè)只有正視目前面臨的形勢，積極地轉型升級，引入科學的決策機制、建立現代企業(yè)管理制度，助推企業(yè)良好發(fā)展。

（一）強化資金管理意識，實行資金信息化管理

1. 加強資金管理意識宣貫，形成責、權、利相統(tǒng)一的考核機制

一個制度或新體系建立的成功與否，關鍵在于治理層與管理層意識形態(tài)的轉變，企業(yè)應建立與資金管理相適宜的規(guī)章制度，并做好宣貫工作，明確治理層與管理層的權利和義務，并納入績效考核，資金管理體系方能發(fā)揮積極作用。

2. 依托信息化系統(tǒng)，加強資金管理

具有經濟實力的企業(yè)，可與金融機構簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，建立企業(yè)資金管理信息平臺，與銀行資金管理系統(tǒng)對接，如建立總分賬戶系統(tǒng)、使用鎖箱法等手段，實現對資金的遠程監(jiān)管，集中管理資金，提高資金使用效率，降低資金運營風險。

3. 加強財務預算管理、實行資金計劃管理

企業(yè)應建立預算管理，可實現提前規(guī)劃現金流，提高企業(yè)規(guī)避財務風險的能力；強化企業(yè)內部各部門之間的交流與合作；明確企業(yè)績效評價的標準以及加強對資金的監(jiān)督等。年度財務預算應由財務部牽頭，生產經營部、物資部、資產管理部等部門參與，根據年度生產經營計劃以及企業(yè)外部環(huán)境，編制而成。年度財務預算一旦編制下發(fā)，除外部生產經營條件等客觀因素發(fā)生較大變化外，原則上不予以調整，并嚴格按照此預算執(zhí)行，并納入年度考核范圍之內。在年度資金計劃下，編制季度資金計劃、月資金計劃，并可實行滾動資金計劃，使企業(yè)可以預測未來較短時間內資金的需求、未雨綢繆規(guī)劃資金管理，使企業(yè)更好實現短期融資和投資的銜接，使其企業(yè)正常、有序地開展業(yè)務。

（二）建立科學的現代企業(yè)決策機制

企業(yè)應根據自身實際情況，建立科學的現代企業(yè)管理決策機制。大型國有企業(yè)實行在黨委領導下的董事長負責制，在公司章程或經股東會授權的相關議事規(guī)則下行權，須明確投資決策、資金投放、融資金額審批權限，如投資1000萬元以內，由公司經理辦公會集中決策；投資1000萬元以上至5000萬元以內，由董事會集體決策；投資5000萬元以上，由公司上級部門或者股東會集體決策。

中、小規(guī)模企業(yè)的資金管理，一般由財務部兼管，而規(guī)模較大的集團公司，可單獨設立由總會計師領導的資金管理中心，集中管理集團公司資金籌集、調配、資金回籠等業(yè)務，并對總經理負責。

（三）加強應收賬款管理

1. 加強施工合同條款的執(zhí)行力度

財務管理人員應參與施工承包合同的簽訂過程，并拿出相關的專業(yè)意見，明確項目的承包總金額及各個施工節(jié)點的結算相關事宜。在施工合同執(zhí)行過程中，施工管理人員配合結算人員，按照結算條款，提前準備結算資料，在結算時點及時提交相關結算資料，在資金收回階段，結算人員配合財務人員做好賬款回收工作；由于施工圖紙的變更、征地問題而導致施工進度受阻，施工企業(yè)應做好第一手變更、索賠簽證手續(xù)，使企業(yè)的效益最大化，增加正現金流。在工程結算后期，財務人員與結算人員密切配合，保障工程結算工作緊張有序地進行。

2. 強化賬款回收率指標

企業(yè)應根據市場行情、自身生產經營狀況，有針對性地制定企業(yè)自身的信用政策，并給相關部門和管理人員下達賬款回收考核指標，以此建立科學、合理的賬款回收制度，及時收回工程款，確保企業(yè)現金流量的充足性和有效性。

（四）加強現金流全過程管理

由于現金流的特殊性和在企業(yè)生產經營過程中的重要性，施工企業(yè)的經營管理者應加強現金流轉的管理，尤其是重大現金流的管理，降低現金流轉風險，即對投標階段、項目準備階段、施工過程以及項目結算等各個階段的監(jiān)督和控制，并依賴信息化系統(tǒng)、預算管理、賬款回收機制實行全方位的動態(tài)監(jiān)控。同時，施工企業(yè)采取措施，努力提高自身資信度，贏得銀行的信賴和支持，控制企業(yè)資產負債率，降低企業(yè)財務風險和融資成本。

（五）結合自身實際情況，對業(yè)務承攬進行統(tǒng)籌安排

在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)應根據自身實際情況，統(tǒng)籌業(yè)務承接，切忌盲目跟風，并建立企業(yè)自身核心競爭力。施工企業(yè)在對工程項目投標前，結合自身資金投放能力，根據施工圖紙，有效配置施工資源，進行充分的效益預測，以此保證投資的有效性；而在施工過程中，通過制定詳細、周密的施工計劃，精心準備，統(tǒng)籌安排施工作業(yè)，來提高企業(yè)的生產經營效益。

四、結語

由于市場的進一步放開，傳統(tǒng)老牌國有施工企業(yè)，已走到不得不轉型升級的地步，只有正視在經營管理中存在的問題和企業(yè)外部環(huán)境面臨的挑戰(zhàn)，摒棄傳統(tǒng)管理理念，引入現代企業(yè)管理制度，建立科學的決策機制，以理念轉變?yōu)橥黄瓶冢再Y金管理為手段，以企業(yè)文化為載體，助推企業(yè)協(xié)同效應的良好發(fā)展，才能使企業(yè)更好、更穩(wěn)、更健康地轉型升級。

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（作者單位：重慶涪陵能源實業(yè)集團有限公司）endprint