財務(wù)從管控走向管理

何佳

摘 要 本文對酒店業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，采用理論結(jié)合實際的方法，根據(jù)FLOW-THROUGH各項數(shù)據(jù)指標(biāo)，結(jié)合酒店經(jīng)營，分析出不同的操作結(jié)論，進(jìn)而對經(jīng)營管理提出更多更好的指導(dǎo)性建議，以充分發(fā)揮財務(wù)管理職能。

關(guān)鍵詞 財務(wù) 酒店 企業(yè)管理

財務(wù)，即財產(chǎn)以及賬務(wù)，如果把企業(yè)比喻成一個人，各部門是人的各個器官，那財務(wù)部門絕對稱得上是企業(yè)的心臟，帶動血脈貫穿人體所有環(huán)節(jié)，各部門的所有業(yè)務(wù)，無不涉及財務(wù)相關(guān)范圍。然而有部分企業(yè)將這樣的核心部門僅用于財產(chǎn)管理及賬務(wù)處理，一味地管控，并沒有起到很好的分析、管理、運營支持、營利等作用，作為一名非財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，筆者誤打誤撞進(jìn)入酒店財務(wù)行業(yè)，見證了15年來財務(wù)的發(fā)展和變革后，不得不感慨，以前的酒店一般將財務(wù)負(fù)責(zé)人稱作Financial Controller，即財務(wù)管控官，而經(jīng)過經(jīng)濟發(fā)展、人員變化、工作要求提高后，現(xiàn)代酒店業(yè)一般更愿意將財務(wù)負(fù)責(zé)人稱作Director of Finance & Business Support，即財務(wù)及運營支持總監(jiān)或生意伙伴。這說明時代的需求不一樣了，簡單的賬務(wù)及管控逐漸弱化，基礎(chǔ)工作將慢慢被機器人取代，財務(wù)的意義更在于對生意的支持及對業(yè)務(wù)的判斷。所以，財務(wù)遠(yuǎn)不止管理資產(chǎn)和賬務(wù)處理那么簡單，而是一個生意伙伴，哪怕是在微小企業(yè)中。下面主要針對如何從管控走向經(jīng)營管理進(jìn)行探討。

首先要深入各個運作體系，了解各個經(jīng)營過程，只有在了解和理解業(yè)務(wù)之后，才能根據(jù)實際情況，結(jié)合優(yōu)劣勢做出正確的分析和判斷，給出合理化的建議和意見，而不是閉門造車，紙上談兵。毛主席說過，實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。因此，財務(wù)管理人員應(yīng)從最基礎(chǔ)和最熟悉的報表中看到真相，把財務(wù)分析這個工具好好地運用起來，為企業(yè)管理提供更大的支持和幫助。分享一個分析公式，即FLOW-THROUGH，它起源于西方國家衡量酒店管理的財務(wù)公式，主要理念是動態(tài)地反映酒店利潤流動情況和營利能力，也是如今酒店業(yè)廣泛使用的參數(shù)指標(biāo)，來衡量每一收入的增減變化對利潤的影響，從而分析酒店的管理方針是否合理，接下來該如何調(diào)整管理方向，該制定怎樣的經(jīng)營方針。

FLOW-THROUGH一般分為四個象現(xiàn)，象現(xiàn)一為收入利潤雙超預(yù)算，象現(xiàn)二為收入利潤雙不足預(yù)算，象現(xiàn)三為收入不足但利潤超預(yù)算，象現(xiàn)四為收入超預(yù)算但利潤不足。人們對結(jié)果進(jìn)行簡單分析，收入不足需要努力創(chuàng)收，利潤不足需要管控成本費用，其實通過表面數(shù)量可以引出很多深入的管理和運營問題。一個健康運營的酒店指標(biāo)一般在50%～100%之間。例如，當(dāng)指標(biāo)為>100%時，意味著利潤的增長幅度大于收入增長幅度，收入增加1元能掙10元錢的利潤。投資者對這樣的回報率也許會開心，但如果作為實體經(jīng)濟型企業(yè)而非投資型企業(yè)，這樣的回報率需要打一個大大的問號，說明成本大幅下降，走的是控制先行策略，如果主要下降部分為人工成本，那么員工的滿意度、服務(wù)熱情度、工作效率等會有所降低，諸如此類的隱形負(fù)能量會對酒店經(jīng)營產(chǎn)生影響。當(dāng)然，各種因素都排除，說明預(yù)算本身的制定就有問題，是否預(yù)算不合理或者預(yù)算執(zhí)行期間發(fā)生重要變故，則需要調(diào)整預(yù)算，從而讓接下來的實施方案更合理。假設(shè)數(shù)據(jù)指標(biāo)在“收入利潤雙不足預(yù)算”象限，是否一定是這個企業(yè)營利能力非常低呢？當(dāng)然不是，收入下降導(dǎo)致利潤下降，這是一個合理的邏輯關(guān)系，應(yīng)具體分析企業(yè)收入處于盈虧平衡點之上還是之下，如果在盈虧平衡點之下，固定成本是相對穩(wěn)定的，特別是人工成本，那么利潤的下降幅度可能會遠(yuǎn)大于收入的下降幅度，因工人成本的變動基本不受收入變動的影響，或者影響甚微。通過消減人工成本獲取利潤的做法是不可取的，消減人才等于失去生產(chǎn)力、合作向心力、創(chuàng)收推動力，所以，首先應(yīng)解決收入處于盈虧平衡點之下的問題，著重還是創(chuàng)收。怎么創(chuàng)收？如何創(chuàng)收？一句口號就能創(chuàng)收嗎？把員工罵一通就能創(chuàng)收嗎？我們需要從數(shù)據(jù)中分析收入結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，找到短板或最有市場機會的點進(jìn)行突破，結(jié)合各板塊的創(chuàng)利能力，決定企業(yè)修正方向，而不是將每個收入細(xì)分市場都作為重點。比如，酒店300間房，配置10名專職房間銷售，酒店年出租率為80%左右，但REVPAR不達(dá)標(biāo)，若想再提高客房收入，很明顯應(yīng)該從提高房價入手，不但質(zhì)量高，而且利潤高，而不是拉旅游團等低價團來填充住房率。此外，公司客戶只占總出租率的5%，那么此時我們就應(yīng)該明確，配置10個房間銷售，每天每人還不到兩間房的產(chǎn)量，這樣的房產(chǎn)量是絕對有問題的，公司客房往往相對較高，這也是導(dǎo)致REVPAR上不去的原因之一，所以這塊才是重點要抓的生意。維護公司客戶關(guān)系是每個酒店的重點，不但有住房需求，同時還能提供會議、餐飲場地等等，存在長期和潛在生意。

再說酒店餐廳的食品成本率控制。根據(jù)餐廳的行業(yè)慣例，食品成本率約為40%，那么財務(wù)每天按這個成本率去考核，若當(dāng)月成本率達(dá)到50%，是否就一定是成本浪費造成的呢？答案必然是否定的。酒店準(zhǔn)備自助餐食材時，一般根據(jù)酒店歷史生意情況以及菜品布置需求來進(jìn)行選材定量，若按30人份作為一臺自助餐的標(biāo)準(zhǔn)份額，那么，假如當(dāng)天客流量剛好為30人，而當(dāng)天的成本核算下來達(dá)到了50%，就是廚師在管理上出現(xiàn)問題，此時應(yīng)主抓成本管控。若當(dāng)天客流量只有10人，成本率為50%，說明是前端銷售的問題，沒有爭取到足夠的客戶來消費，管理層就應(yīng)該思考如何更好地主抓生意，吸納更多的客戶。是菜品不好吃，還是宣傳推廣力度不夠？或價格太貴？找準(zhǔn)關(guān)鍵問題，然后研究解決方案，力爭吸引更多客流量。如果人流量剛剛好等于30人，菜品也按既定標(biāo)準(zhǔn)和分量操作，也沒有浪費和盜取，那么要考慮是否為進(jìn)貨價格有波動，從而導(dǎo)致成本的上升，那么價格變動是市場行為還是企業(yè)行為？比如，突變氣候?qū)е率巢氖粘蓽p少，又如，運春節(jié)期間運輸?shù)葍r格上漲，導(dǎo)致食材價格上漲，這是正常市場因素影響，屬不可控因素。比如，供應(yīng)商故意漲價而酒店沒有進(jìn)行仔細(xì)審核價格，導(dǎo)致對價格失去管控，那這屬于人為因素導(dǎo)致，是可控因素。同樣是50%的成本率，需要辯證地分析問題，才能找到真正的原因，從而對癥下藥，更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，給予經(jīng)營指導(dǎo)。

作為一名酒店財務(wù)人員，我們應(yīng)當(dāng)盡快走出管控這個框架，大踏步地邁向管理。財務(wù)人員在賬務(wù)過程中對企業(yè)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)和流程都有所掌握，為邁向業(yè)務(wù)管理奠定堅實的基礎(chǔ)，從而更快、更好地發(fā)展。而現(xiàn)實中從財務(wù)升到總經(jīng)理的人少之又少，原因很簡單，主要就是不懂運營，在老板的印象中，財務(wù)就是截流，而銷售才是開源。那么，我們更應(yīng)該打破這個規(guī)則，讓大家看到財務(wù)應(yīng)該是一個中心兩個基本點，以營利為中心，開源、截流兩個基本點兩手抓。俗語說不懂財務(wù)的老板不是好老板，那么財務(wù)出身的管理者應(yīng)更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，同時用長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光融合管理和經(jīng)營，為企業(yè)的經(jīng)營管理帶來新機遇。

（作者單位為對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)商學(xué)院）