財務從管控走向管理

何佳

摘 要 本文對酒店業財務數據進行研究，采用理論結合實際的方法，根據FLOW-THROUGH各項數據指標，結合酒店經營，分析出不同的操作結論，進而對經營管理提出更多更好的指導性建議，以充分發揮財務管理職能。

關鍵詞 財務 酒店 企業管理

財務，即財產以及賬務，如果把企業比喻成一個人，各部門是人的各個器官，那財務部門絕對稱得上是企業的心臟，帶動血脈貫穿人體所有環節，各部門的所有業務，無不涉及財務相關范圍。然而有部分企業將這樣的核心部門僅用于財產管理及賬務處理，一味地管控，并沒有起到很好的分析、管理、運營支持、營利等作用，作為一名非財務專業畢業的學生，筆者誤打誤撞進入酒店財務行業，見證了15年來財務的發展和變革后，不得不感慨，以前的酒店一般將財務負責人稱作Financial Controller，即財務管控官，而經過經濟發展、人員變化、工作要求提高后，現代酒店業一般更愿意將財務負責人稱作Director of Finance & Business Support，即財務及運營支持總監或生意伙伴。這說明時代的需求不一樣了，簡單的賬務及管控逐漸弱化，基礎工作將慢慢被機器人取代，財務的意義更在于對生意的支持及對業務的判斷。所以，財務遠不止管理資產和賬務處理那么簡單，而是一個生意伙伴，哪怕是在微小企業中。下面主要針對如何從管控走向經營管理進行探討。

首先要深入各個運作體系，了解各個經營過程，只有在了解和理解業務之后，才能根據實際情況，結合優劣勢做出正確的分析和判斷，給出合理化的建議和意見，而不是閉門造車，紙上談兵。毛主席說過，實踐是檢驗真理的唯一標準，沒有調查就沒有發言權。因此，財務管理人員應從最基礎和最熟悉的報表中看到真相，把財務分析這個工具好好地運用起來，為企業管理提供更大的支持和幫助。分享一個分析公式，即FLOW-THROUGH，它起源于西方國家衡量酒店管理的財務公式，主要理念是動態地反映酒店利潤流動情況和營利能力，也是如今酒店業廣泛使用的參數指標，來衡量每一收入的增減變化對利潤的影響，從而分析酒店的管理方針是否合理，接下來該如何調整管理方向，該制定怎樣的經營方針。

FLOW-THROUGH一般分為四個象現，象現一為收入利潤雙超預算，象現二為收入利潤雙不足預算，象現三為收入不足但利潤超預算，象現四為收入超預算但利潤不足。人們對結果進行簡單分析，收入不足需要努力創收，利潤不足需要管控成本費用，其實通過表面數量可以引出很多深入的管理和運營問題。一個健康運營的酒店指標一般在50%～100%之間。例如，當指標為>100%時，意味著利潤的增長幅度大于收入增長幅度，收入增加1元能掙10元錢的利潤。投資者對這樣的回報率也許會開心，但如果作為實體經濟型企業而非投資型企業，這樣的回報率需要打一個大大的問號，說明成本大幅下降，走的是控制先行策略，如果主要下降部分為人工成本，那么員工的滿意度、服務熱情度、工作效率等會有所降低，諸如此類的隱形負能量會對酒店經營產生影響。當然，各種因素都排除，說明預算本身的制定就有問題，是否預算不合理或者預算執行期間發生重要變故，則需要調整預算，從而讓接下來的實施方案更合理。假設數據指標在“收入利潤雙不足預算”象限，是否一定是這個企業營利能力非常低呢？當然不是，收入下降導致利潤下降，這是一個合理的邏輯關系，應具體分析企業收入處于盈虧平衡點之上還是之下，如果在盈虧平衡點之下，固定成本是相對穩定的，特別是人工成本，那么利潤的下降幅度可能會遠大于收入的下降幅度，因工人成本的變動基本不受收入變動的影響，或者影響甚微。通過消減人工成本獲取利潤的做法是不可取的，消減人才等于失去生產力、合作向心力、創收推動力，所以，首先應解決收入處于盈虧平衡點之下的問題，著重還是創收。怎么創收？如何創收？一句口號就能創收嗎？把員工罵一通就能創收嗎？我們需要從數據中分析收入結構和市場結構，找到短板或最有市場機會的點進行突破，結合各板塊的創利能力，決定企業修正方向，而不是將每個收入細分市場都作為重點。比如，酒店300間房，配置10名專職房間銷售，酒店年出租率為80%左右，但REVPAR不達標，若想再提高客房收入，很明顯應該從提高房價入手，不但質量高，而且利潤高，而不是拉旅游團等低價團來填充住房率。此外，公司客戶只占總出租率的5%，那么此時我們就應該明確，配置10個房間銷售，每天每人還不到兩間房的產量，這樣的房產量是絕對有問題的，公司客房往往相對較高，這也是導致REVPAR上不去的原因之一，所以這塊才是重點要抓的生意。維護公司客戶關系是每個酒店的重點，不但有住房需求，同時還能提供會議、餐飲場地等等，存在長期和潛在生意。

再說酒店餐廳的食品成本率控制。根據餐廳的行業慣例，食品成本率約為40%，那么財務每天按這個成本率去考核，若當月成本率達到50%，是否就一定是成本浪費造成的呢？答案必然是否定的。酒店準備自助餐食材時，一般根據酒店歷史生意情況以及菜品布置需求來進行選材定量，若按30人份作為一臺自助餐的標準份額，那么，假如當天客流量剛好為30人，而當天的成本核算下來達到了50%，就是廚師在管理上出現問題，此時應主抓成本管控。若當天客流量只有10人，成本率為50%，說明是前端銷售的問題，沒有爭取到足夠的客戶來消費，管理層就應該思考如何更好地主抓生意，吸納更多的客戶。是菜品不好吃，還是宣傳推廣力度不夠？或價格太貴？找準關鍵問題，然后研究解決方案，力爭吸引更多客流量。如果人流量剛剛好等于30人，菜品也按既定標準和分量操作，也沒有浪費和盜取，那么要考慮是否為進貨價格有波動，從而導致成本的上升，那么價格變動是市場行為還是企業行為？比如，突變氣候導致食材收成減少，又如，運春節期間運輸等價格上漲，導致食材價格上漲，這是正常市場因素影響，屬不可控因素。比如，供應商故意漲價而酒店沒有進行仔細審核價格，導致對價格失去管控，那這屬于人為因素導致，是可控因素。同樣是50%的成本率，需要辯證地分析問題，才能找到真正的原因，從而對癥下藥，更好地進行業務管理，給予經營指導。

作為一名酒店財務人員，我們應當盡快走出管控這個框架，大踏步地邁向管理。財務人員在賬務過程中對企業經營的所有環節和流程都有所掌握，為邁向業務管理奠定堅實的基礎，從而更快、更好地發展。而現實中從財務升到總經理的人少之又少，原因很簡單，主要就是不懂運營，在老板的印象中，財務就是截流，而銷售才是開源。那么，我們更應該打破這個規則，讓大家看到財務應該是一個中心兩個基本點，以營利為中心，開源、截流兩個基本點兩手抓。俗語說不懂財務的老板不是好老板，那么財務出身的管理者應更好地發揮自身優勢，同時用長遠的發展眼光融合管理和經營，為企業的經營管理帶來新機遇。

（作者單位為對外經濟貿易大學商學院）