美國密歇根大學教師發展中心組織關系網絡的構建與啟示

屈廖健

摘要：美國密歇根大學學習與教學研究中心是全美第一個大學教師發展中心，其運行的近六十年里與學校、院系及教師三個層面建立了良好的組織關系網絡，使其能較好地開展教師發展工作，形成了極大的影響和聲譽。密歇根大學學習與教學研究中心在構建組織關系網絡的過程中充分遵循了服務為先、科研輔助服務的發展戰略，把握住了三個層面的關鍵人物，滿足不同層次用戶的多樣需求，并采用跨部門通力合作的方式，保證了工作的有效性。其組織關系網絡構建的特點對我國大學教師發展中心的有效運行具有較好的借鑒價值。

關鍵詞：大學教師發展中心；組織關系網絡；構建；CRLT

密歇根大學學習與教學研究中心（Center for Research on Learning and Teaching， CRLT）創建于1962年，是美國首個大學教師發展中心。在特定場域下，任何組織都扮演著某種角色，[1]其角色定位和聲譽樹立在很大程度上依賴于與場域范圍內的其他組織群體組織關系網絡的構建。CRLT在其運行發展的近六十年里，在密歇根大學的學校層面、院系層面以及教學者個體層面都建立了良好的組織關系網絡。良好的組織關系網絡有效地提高了CRLT的影響力與工作效能，使更多的教師與院系參與到教師發展項目中來，幫助CRLT樹立了較高的組織聲譽，使其成為全球大學教師發展中心的標桿與密歇根大學成為世界一流大學的有效保障。[2]筆者于2014年8月至10月在密歇根大學對CRLT進行了近三個月的田野調查，本研究即是基于CRLT的項目材料、檔案資料以及人員訪談記錄等一手資料分析而成。

一、學校層面組織關系網絡的構建

（一）響應學校發展方針與政策的號召

CRLT的建立即是密歇根大學為有效落實本科生擴招政策、回應社會問責的舉措。在后續發展中，CRLT一直積極地響應校長辦公室以及教務長辦公室的號召，較好地落實了學校的發展指令。以1989年頒布的《密歇根命令：一項有關學術卓越與社會多樣性的戰略》（The Michigan Mandate： A Strategic Linking of Academic Excellence and Social Diversity ）為例，第十一任校長杜德斯特（Jams J.Duderstadt）指出，21世紀大學所面臨的挑戰是學校共同體成員的文化多元化以及個體特征多樣化，21世紀的人才應該具備多元文化理解力。[3]CRLT為配合此項戰略的實施專門創建了多元文化項目組，聘用專職人員負責多元文化事務，對少數族裔學生的學習情況進行評估，并在教學人員入職培訓中注入有關多元文化的內容，開展主題為多元文化的教學工作坊與研討會。

第十三任校長科爾曼（Mary S.Coleman）上任后非常重視與中國大學的合作，建立了密歇根—中國項目。CRLT隨即承擔起這個項目的組織工作，而CRLT主任庫克（Constance E.Cook）則擔任該項目組的主任。此外，CRLT力求使組織工作安排與教務長的工作安排相一致。1993年至2012年的20年里，密歇根大學平均每3年換一次教務長，基于工作經歷、學術背景的差異，每位教務長的工作優先開展領域亦有差別。如第一位教務長大力推動跨學科教學的發展，而第二位則強調學生學習評估，第三位則試圖改善學校教學中的教育技術。CRLT把每位教務長的優先發展事項都當成是一次機遇，通過增配專業技能員工、開發新項目、組建專門小組以及在教改基金中有所側重等方式支持教務長工作的優先事項。[4]CRLT通過與學校管理者的優先事項保持一致，取得了他們的信任，這有助于教師發展中心獲得更多學校層面的財政、行政等方面的支持。

（二）與學校層面管理者建立溝通渠道

CRLT每年度都會向教務長辦公室遞交年度報告，年度報告囊括了CRLT全年的工作情況，事無巨細且條理清晰地向教務長、副教務長等報告CRLT一年里服務學校的業績，不斷加深學校領導對CRLT的印象。此外，當CRLT對現有教師發展項目有新的想法時會及時與教務長、副教務長進行溝通，討論舊項目的去留以及新項目的創建。CRLT對中心提供的每個項目和每項服務進行評價，寫成報告呈現給教務長、分管教師發展中心工作的副教務長等學校管理者。CRLT還努力讓學校管理者熟悉其組織工作，在開展教師發展項目時邀請相關的學校領導出席。[5]如每年的新教師入職培訓，CRLT都邀請校長、教務長作為嘉賓講話；開展主題為本科教學全球化的教師研討會時，CRLT把負責學校全球化事務的副教務長邀請到現場發言。讓學校管理者參與到CRLT的工作中來，是讓其了解CRLT在做什么、如何做、做得怎么樣的最直觀的方式。最后，CRLT每年制度性地協助教務長辦公室開展教務長教學研討會（Provosts Seminars on Teaching at the University of Michigan）、教務長大學領導力項目（Provosts Campus Leadership Program）等。

（三）與學校職能部門開展合作

CRLT的教師發展項目涉及多個方面，因此在開展工作中聯合大量的學校職能部門進行合作，主要體現在以下幾個方面。首先，CRLT組織新教師入職培訓時會邀請學校圖書館、人力資源事務辦公室、信息技術服務處、學生事務辦公室等多個機構參加。其次，在進行國際研究生助教的培訓時，CRLT和英語語言研究院、語言資源中心、學生事務辦公室等機構合作。其三，CRLT在開展多元文化項目時與學術多元文化行動辦公室合作。其四，CRLT在開展未來教師研討會時與學校職業中心合作。其五，CRLT在開展提高教師寫作能力的工作坊時與學校寫作中心合作。[6]

CRLT與學校其他校級組織的合作方式是多樣的，其中包括與其他組織共同開展工作，如教務長教學研討會即是由CRLT、圖書館以及信息技術服務處共同承擔的教師培訓系列活動。三個組織進行分工協作，分別扮演活動組織者、信息提供者與技術支持者的角色。另一種合作方式則是參與合作。CRLT開展活動涉及學校其他辦公部門所從事的事務，則邀請其參與到活動中來。同樣，CRLT也積極地參與到其他辦公部門所開展的有關教師教學與學生學習的活動中去。跨部門合作避免了各個組織機構工作內容的重復，互通有無，取長補短，提高了教師發展工作效能。

二、院系層面組織關系網絡的構建

（一）讓院系管理者熟識中心

教師以自己的學科為立身之本，而系主任在很大程度上引導著教師的注意力。因此，如何讓系主任關注教學是發展密歇根大學教學文化的關鍵一步。CRLT同樣會將中心的年度報告呈現給各個系的主任以及文理學院、工程學院等本科生大院主管本科教育的副院長。年度報告清晰地呈現了一年中CRLT為哪些院系提供了何種服務。基于此，院系領導人不僅可了解中心的工作內容，也能尋找到適合自己院系的活動。此外，CRLT緊抓住每一個跟院系領導接觸的機會，包括協助教務長為系主任和副院長組織實施教務長領導力項目，秋季學期開學為新任的系主任和學術領導人提供入職培訓以及每月一次的院系管理者圓桌會議。盡管這些活動沒有過多涉及教學與學習問題，但是CRLT在這些活動中的出現使得院系領導人認識到中心在密歇根大學的地位，是其今后開展教學工作以及教師發展工作的重要資源。[7]

（二）為院系教師發展活動提供幫助

隨著密歇根大學學校管理層對大學教學的重視程度日益增加，各個院系有著較大的開展教師發展活動的壓力。[8]CRLT有著開展教師發展活動的豐富經驗，有各類成熟的教師發展培訓方案以及專業的人員配置，具有為各個院系開展教師發展活動提供幫助的實力。基于此，CRLT承擔了全校所有院系的教師、研究生助教的入職培訓。

此外，CRLT還針對各個院系的需要進行點對點服務，中心積極與院長、副院長以及系主任進行溝通，了解院系在教師發展方面的需求，商討合作的可行性，比如幫助文理學院開展的教學學術（teaching academy）項目就是CRLT主任與文理學院主管本科教育的副院長協商的結果。文理學院副院長表達了對青年教師進行教師培訓的愿望，CRLT的項目開發團隊撰寫了項目規劃書，隨即項目順利開展。外包式的教師發展項目大大減輕了各個院系開展教師發展工作的負擔，亦加強了院系與教師發展中心的聯系。這些活動皆由院系提供活動經費，CRLT則負責組織以及提供人員和技術支持。

（三）滿足院系教學與課程改革需求

院系在課程改革、教學創新以及人才培養改革的過程中有著諸多需要，但卻缺乏專門的人力與技術進行研究。CRLT利用自身的專業優勢收集院系本科生培養數據，參與其新的人才培養方案的制定，此外還對課程改革項目進行過程評估和結果評估，查看改革效果。以文理學院本科生海外課程改革項目為例，CRLT的專業員工針對此課程進行研究設計，搜集數據。通過研究，中心以研究報告的形式給文理學院的管理者與教師展現這門課程給學生帶來了什么變化，變化是怎樣產生的。中心還對各個院系新教育技術的運用效果進行評估。正如庫克所言，教育技術設備是昂貴的，院系需要我們的幫助開展小范圍的試點運用，評估效果后再決定是否繼續使用或停止。

三、教師個體層面組織關系網絡的構建

（一）在教師隊伍中建立知名度

對于密歇根大學此類研究型大學的教師來說，科研壓力使其把大部分時間投入到科學研究中。隨著學校、院系管理層對教學事務的日益重視，越來越多的教師亦開始關注自己的教學。[9]CRLT利用此種有利環境，通過各種途徑建立知名度，提高影響力。

一方面，CRLT通過群發郵件、單獨寄信、發放宣傳手冊以及粘貼海報等方式宣傳自己的活動，盡量與學校媒體機構保持緊密聯系，使中心的新動向及時出現在全校師生的校園新聞以及每周一期的校園周刊上。中心還會向全校的教學者寄送其主編的《論文匯編》期刊，該期刊刊載CRLT最新的有關密歇根大學教學與學習事務的研究成果。CRLT的網站也是良好的宣傳窗口，會介紹中心的組織使命、功能、服務對象和工作，還會對即將開展的活動進行預告，讓參加者提前注冊。

另一方面，CRLT組織在全校范圍內有影響的活動。CRLT數十年來一直承擔全校新教師、新研究生助教的入職培訓工作，這一活動把CRLT、校長、教務長聯結在一起，使教師和研究生助教認識到中心在學校的重要性。中心依靠多年積累的培訓經驗事無巨細地為新教師以及研究生助教提供需要的信息，其所展現的專業性也給新教師及研究生助教留下深刻印象。

（二）為教師提供激勵和機會

CRLT采用兩種方法激勵教師：一種是通過項目經費進行經濟刺激；另一種則是提高優秀教師在大學的名望和地位。[10]

CRLT目前負責八項教改基金項目，包括教師發展基金、吉爾伯特·惠特克教學改進基金一期與二期、教學發展基金、學生學習調查基金、講師專業發展基金、多媒體教學基金、教學輔助技術改進基金。教改基金的申請面向全校教師，由CRLT組織教師專業委員會進行同行評議，旨在提高教師教學與學生學習的質量。中心每年約支持近100位密歇根大學的教師進行提高教學質量的項目研究。教改基金項目的頒發有效地連接了中心與教師之間的關系，使得教師參與到教學改進的決策過程中來。

CRLT對教學創新和教學效果卓有成效的優秀教師進行表彰，頒發教務長教學創新獎和圖爾瑙杰出教師獎，肯定教師的教學付出，提高教學名師在學校的聲望。中心還負責密歇根大學杰出教授獎人選以及美國年度教授的提名工作。通過對教師發展基金的評選組織工作，CRLT與較多的致力于教學研究與創新的教師建立了聯系，掌握了潛在的關系網絡。此外，CRLT基于教務長教學創新獎與圖爾瑙獎等教學獎的管理工作，結識了一批教學名師，擁有了開展教師發展項目的智力資源。

（三）對教師的需求做出回應

首先是教學學術的需求。密歇根大學的教師很清楚地認識到科研是職業發展的重要內容。因此，在新教師入職培訓以及其他教師培訓項目中，中心都強調科研和教學的互補融合性。[11]中心積極地推動教學學術運動在密歇根大學的開展，使得那些專于教學但也想在學術研究中有一席之地的教師有了努力的方向。

其次是多元文化的需求。隨著學生、教師族裔與國籍的雙重多元化，教師在教學過程中需要關注更多有關多元文化的事項。為此，中心的工作坊、咨詢以及戲劇等項目都重點關注不同文化背景學生的差異，為教師開展包容的教學與課程安排提供支持。

其三是交流共同體的需求。密歇根大學有一批熱衷教學的教師，中心以工作坊、研討會等教師發展活動為載體，搭建跨學科的教師交流平臺，使教師獲得教學共同體的集體感。

其四是不同教師群體的需求。不同學科、不同職稱以及不同個體特征的教師對自身發展的需求有所不同，中心開展的教師發展項目充分考慮教師職業發展不同階段的特征，[12]還關注與教師個人特征（如性別、種族）相關的教學和職業發展問題。

其五是政策與項目決策的需求。密歇根大學教師有著參與學校決策的傳統和文化，CRLT為此組建教師咨詢委員會，讓教師參與到中心的政策制定與項目決策中來，并全權負責學校教改基金的評選。咨詢委員會成員從各個院系聘請過來，是CRLT與各院系教師之間的橋梁。

密歇根大學是一所世界一流的大學，擁有頂尖的學生與教師。這里的教師皆有繁重的教學、研究與社會服務任務。因此，如果CRLT不能提供高質量的服務，不能幫助他們提高教學效果，教師們是不會把時間浪費在各種活動中的。CRLT作為一個服務機構，千萬不要告訴教師、研究生助教以及行政管理者怎么去做，而僅僅是去傾聽他們的需要，然后對他們的需要進行支持。

四、CRLT組織關系網絡的特點與啟示

CRLT現有的組織關系網絡體現了服務為先、科研輔助服務的發展戰略，較好地與工作開展中的關鍵人物建立了聯系，滿足多層次用戶的需求，在學校內部凝聚了雄厚的社會資本。得益于卓越的組織關系網絡，CRLT在密歇根大學的教師發展、教學質量提高以及教學文化建設上發揮著重要作用，并建立了良好的組織聲譽。目前，我國大學的教師發展中心存在與院系及教師缺乏溝通渠道、教師參與度較低等問題，CRLT組織關系網絡特點對我國大學教師發展中心工作的有效開展具有啟示作用。

（一）堅持服務為先，科研輔助服務的發展戰略

20世紀90年代起，“服務為先，科研輔助服務”成為了CRLT的組織發展戰略，[13]CRLT在建立組織關系網絡時也秉承了這一發展戰略。首先，CRLT十分注重與不同層次的用戶進行溝通，通過年度報告、宣傳冊、論文匯編、郵件等載體向學校管理者、院系管理者以及教師個體展示中心的服務項目與研究成果，并積極地聽取他們的意見與建議，以便更好地獲得他們的支持。其次，CRLT 的工作人員定期與學校管理者、院系管理者及教師進行座談，了解已開展項目的效果以及后續項目開展的建議，建立了制度性的用戶評價系統。最后，CRLT利用專業優勢為有需要的院系開展課程改革評估與創新教學方法、手段效果測評；研究結果還可反哺教師發展項目，對其開展提供數據支持。

我國的大學教師發展中心應該明確學校服務這一組織定位，[14]利用多種媒介工具與學校、院系及個體層面的用戶進行交流，凸顯中心的存在價值。此外，大學教師發展中心秉著服務的理念，認真聽取不同層次的用戶群對教師發展項目內容以及實施方式的意見。

（二）把握關鍵人物，凝聚社會資本與文化資本

CRLT的組織關系網絡非常注重關鍵人物的把握，并凝聚了較多的社會資本與文化資本。學校層面，CRLT積極地向教務長、分管副教務長匯報工作，并積極配合校長和學校其他管理者的新政，從而獲得學校層面領導的支持。院系層面，分管教學的副院長和系主任是一個院系教學的負責人，他們對院系的教師發展工作具有引導作用。[15]CRLT利用學校各類教學活動組織者的身份與院系教學負責人建立聯系，并定期與院系教學分管者進行溝通，促使其與CRLT共同設計基于專業特征的教師發展項目并鼓勵教師參加教師發展活動。[16]教師個體層面，CRLT 則依靠教學改革基金、學校教學獎以及教師咨詢委員會，與學校的教學卓越教師、青年骨干教師以及各系有話語權的資深教師建立聯系，獲得了在教師個體層面順利開展工作的基礎以及開展講座、工作坊的講師資源庫。

我國的大學教師發展中心在組織關系網絡的構建過程中，應把握各個層級的關鍵人物，與學校主管教學的副校長，學院分管教學的副院長、系副主任建立溝通渠道，對其教學工作進行服務，以獲得其對教師發展中心工作開展的支持。[17]此外，教師發展中心應與各個院系的資深教學名師、中青年教學骨干教師保持緊密聯系，并為其開展課程與教學創新提供條件，逐漸形成教師教學發展智庫。

（三）滿足多樣需求，取得多層次用戶的信任

CRLT充分地滿足不同層面用戶的多樣需求，并提供了優質服務，獲得廣泛信任。首先，CRLT積極配合校長的學校發展戰略，建立對應的項目組，設計相應主題的教師發展項目，開展相關研究。CRLT還配合學校管理層積極組織全校范圍內的教師發展活動，促進學校教學文化的形成。其次，CRLT彌補了各個院系開展教師發展工作經驗不足、專業性不高的缺陷，滿足了其建立基于專業特征的教師發展項目的需求。CRLT的專業工作亦很好地達到了院系對課程教學創新進行評估的要求。最后，CRLT為教師提供最新的教學技術、研究數據以及教改基金等支持，滿足其職業發展的需求，并為有教學困境的教師提供一對一咨詢服務，有效的服務與保密原則贏得了教師的信任。

如何提高教師參與度，發揮組織功能，體現組織價值一直是我國大學教師發展中心所面臨的主要問題。從上述分析中可以看到，我國的大學教師發展中心應該了解不同層次用戶的需求，提供相應的優質有效服務，取得其信任，從而構建出良好的組織關系網絡，最終擴大中心的影響，彰顯中心的價值。

（四）開展通力合作，提高工作效率與質量

CRLT十分重視與院系以及學校職能部門共同開展工作。一方面，CRLT積極地與學院或系所進行溝通，共同開展各個院系的教師發展項目。另一方面，CRLT與人力資源事務辦公室、學生事務辦公室等職能部門共同開展項目，提高了工作效能，減少重復工作量，而與圖書館、信息技術服務處、寫作中心、英語語言研究院等機構合作開展項目，則提升了項目組成員與項目設計的專業度，保證了多種教師發展項目的質量。

當前我國大學的教師發展中心應該兼顧效率與有效性，加強各部門間的統整，減少重疊與浪費。教師發展中心應與學校各職能部門充分進行溝通，擬定工作計劃，避免重復工作。與此同時，中心需與學校圖書館、計算機網絡中心以及各個學院充分交流，整合資源，共同開展教師發展工作。

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（責任編輯陳志萍）