跨國并購風(fēng)險分析—以萬達并購美國AMC影院案為例

杜松林

【摘 要】 在經(jīng)濟全球化的大潮流下，企業(yè)全球化成為一種必然的趨勢，大家爭相通過跨國并購來實現(xiàn)自己的國際化的偉大宏圖。。如果對跨國并購風(fēng)險進行了有效的控制，企業(yè)將乘風(fēng)破浪、在國際上大展身手。本文以萬達并購美國AMC影院為例分析了企業(yè)進行跨國并購時面臨的主要風(fēng)險并由此得出中國企業(yè)進行跨國并購的啟示。

【關(guān)鍵詞】 跨國并購 風(fēng)險 分析 防范

一、跨國并購風(fēng)險概述

（一）跨國并購和跨國并購風(fēng)險含義

1.跨國并購的概念

跨國并購的基本含義是企業(yè)出于一定的目的，通過一定的渠道和方法，購買另一個國家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或者股權(quán)，以達到控制企業(yè)、改變其經(jīng)濟行為的戰(zhàn)略目標。

2.跨國并購風(fēng)險的概念

跨國并購風(fēng)險是指企業(yè)在跨國并購過程中達到預(yù)定目標與企業(yè)實際經(jīng)營管理之間存在的偏差。跨國并購涉及的內(nèi)容復(fù)雜，在操作中具有很大的不確定性，產(chǎn)生了各種各樣的風(fēng)險。

（二）結(jié)合案例分析跨國并購風(fēng)險

跨國并購是企業(yè)走向成功的一條重要捷徑，但這條路卻也充滿著坎坷和荊棘。分析概括，主要有以下風(fēng)險：

（1）戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略計劃的制定是企業(yè)實施并購的前提條件，主要表現(xiàn)為企業(yè)能否科學(xué)、嚴謹?shù)剡x擇目標企業(yè)和評估自身能力，往往企業(yè)對目標價值追求判斷模糊，未能對并購的可行性與風(fēng)險進行細致分析，導(dǎo)致公司花費了大量的人力、物力和財力，卻是得不償失。

一部分專業(yè)人士認為，萬達對美國電影現(xiàn)狀了解不足，缺乏對并購風(fēng)險的評估。在中國，電影院是“有利可圖”的，加上萬達獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，在自己開發(fā)的商場里建影院，大大降低了經(jīng)營成本。但是也存在一定的風(fēng)險，首先，萬達院線所依托得廣場開發(fā)邊緣化日益明顯。其次，萬達商業(yè)地產(chǎn)頻發(fā)事故對其成功上市造成了一定的負面影響。第三，萬達集團主要業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)，需要向銀行貸取大量資金，但隨著房地產(chǎn)實施緊縮政策，其資金流通存在很大不確定性風(fēng)險，如果萬達仍然靠以快取勝，可能適得其反。而美國院線的情況不同，電影業(yè)已是過度發(fā)展的夕陽產(chǎn)業(yè)，利潤較低。萬達收購AMC如果不能做好戰(zhàn)略計劃，損失將是必然的。

（2）信息不對稱風(fēng)險

中國企業(yè)對并購目標的了解，與目標公司內(nèi)部人員相比存在一定的不對稱，這使并購更加不確定。例如公司可能隱瞞相關(guān)安全事項或者資產(chǎn)問題等。企業(yè)是各個方面綜合起來的復(fù)雜系統(tǒng)，我國企業(yè)在缺乏經(jīng)驗的情況下短時間內(nèi)不可能了解透徹，又急于求成，在不知道的情況下，會牽涉到很多稅務(wù)問題，導(dǎo)致并購失敗。

美國市場研究人羅伯特·凱恩認為，AMC在11年收入虧損，萬達在其12年市場回暖之時下手，收購價格偏高。而且美國電影市場趨于飽和，盈利比較困難。

（3）財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是指與并購相關(guān)的財務(wù)活動引起了企業(yè)財務(wù)狀況惡化，表現(xiàn)為企業(yè)能否及時的、足額的獲得資金并確保資金的流動性。很多企業(yè)采取了借款來籌集資金，若規(guī)劃不當(dāng)會產(chǎn)生越來越多的債務(wù)，得不償失。金融衍生品的復(fù)雜屬性使資產(chǎn)和債務(wù)的估值存在難度和風(fēng)險。另外，虛假的會計報告使領(lǐng)導(dǎo)者難以辨別，可能會做出錯誤的決策。因此，財務(wù)風(fēng)險不容忽視。

AMC影院有一筆2.15億美元的債務(wù)在2012年到期，公司各類負債超過20億美元，在過去數(shù)年中一直是高負債運營，這意味著在一定程度上萬達背了一個負債包袱。盡管我國政府以及銀行愿意支持萬達，萬達對自身的實力也很有信心，但AMC的高負債率再加上美國電影市場的不景氣，萬達就要同時兼顧處理好國內(nèi)外的經(jīng)營。王健林認為，AMC一直虧損的主要原因是高負債率，公司的經(jīng)營管理是沒有問題的，并表示看好并購后的發(fā)展前景，宣布每年投入5億美元作為運營資金，幫助AMC償還欠款，升級影院。

二、我國企業(yè)跨國并購風(fēng)險的防范措施

1.確立恰當(dāng)?shù)目鐕①從繕?/p>

企業(yè)進行跨國并購，首先要明確自己的目的，全面的分析并購活動會給自身的成長發(fā)展帶來什么，而且要進行長遠可持續(xù)的考慮規(guī)劃，不應(yīng)該只是在粗略大概的了解后，盲目緊跟跨國并購的趨勢做出決定，這將給企業(yè)日后的發(fā)展帶來很大的風(fēng)險。正確的做法應(yīng)該是并購獲得目標企業(yè)的核心資源或者技術(shù)后，通過一定的經(jīng)濟支持，慢慢降低債務(wù)對公司的負面壓力，使其業(yè)務(wù)復(fù)蘇。有業(yè)務(wù)就會產(chǎn)生經(jīng)濟效益，如果管理得當(dāng)，相信目標企業(yè)一定會逐步好轉(zhuǎn)，這樣不僅收獲了其產(chǎn)權(quán)、獲得了核心價值，而且完成了自身企業(yè)的擴張，在國際上樹立了良好的企業(yè)形象。

2.合理分析企業(yè)自身實力

企業(yè)要客觀準確地評估自己的實力，包括財務(wù)實力、談判能力以及綜合應(yīng)變能力等，這直接關(guān)系到并購的成功與否。因為在并購的過程需要不斷地投入人力、物力、財力，面對各種可能出現(xiàn)的狀況要及時采取相對應(yīng)的處理方法，如果實力達不到要求，對自身的問題尚且不能妥善解決，又怎樣有足夠的能力漂洋過海地去考慮并購的相關(guān)問題呢？在科學(xué)合理地分析自身能力、制定切實可行的跨國策略后，再去進行并購，這樣才能有一定的把握，做到事半功倍，實現(xiàn)企業(yè)的目標。

【參考文獻】

[1] 程海晉.淺析萬達并購AMC中的文化因素[J].新浪導(dǎo)報2012（6）：1-2.

[2] 李潘.萬達面臨美國市場盈利難題[N].中國經(jīng)濟時報，2012（5）：4-5.

[3] 王宇.大連萬達集團收購AMC影院公司[J].資本交易，2013（10）：95-98.

[4] 陸永政.我國企業(yè)跨國并購支付風(fēng)險控制分析[J].會計師，2013（12）：32-33.

[5] 陳玉婷.萬達集團跨國并購AMC的市場分析[N].環(huán)球市場信息導(dǎo)報，2014（7）：1-2.

[6] 趙紅娟.遼寧省企業(yè)跨國并購動因、問題及對策建議[J].對外經(jīng)貿(mào)，2015（6）：62-64.endprint