全面預(yù)算管理體系在高速公路企業(yè)的應(yīng)用與探討

蔣曉燕

摘要：全面預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，在特定期間進行資源配置和經(jīng)營活動的詳細安排，是企業(yè)經(jīng)營過程中最重要、最有效的內(nèi)部控制制度。本文根據(jù)筆者所在高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理實踐經(jīng)驗，對于國有高速公路企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建提供部分參考。

關(guān)鍵詞：高速公路企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系構(gòu)建；內(nèi)部控制

全面預(yù)算是將企業(yè)經(jīng)營活動向預(yù)定目標(biāo)引導(dǎo)的有效工具，通過預(yù)算，企業(yè)管理者可以事先規(guī)劃未來經(jīng)營期內(nèi)可能發(fā)生的事項，減少內(nèi)外部環(huán)境不確定性引發(fā)的隨意決策的風(fēng)險，實現(xiàn)資源的有效配置和既定的戰(zhàn)略目標(biāo)等。以筆者所在的高速公路企業(yè)為例，從上世紀(jì)90年代成立之初采用事業(yè)單位計劃管理的模式，到2004年引入全面預(yù)算管理，經(jīng)過十多年實踐探索，預(yù)算管理從最初的粗放型階段走向精細化階段，逐步建立起一套適合企業(yè)實際的預(yù)算組織機構(gòu)和工作制度，不斷優(yōu)化企業(yè)預(yù)算編制流程，完善績效考核評價機制，在企業(yè)管理中發(fā)揮出積極的作用。

一、高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的概況

1.以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算編制基礎(chǔ)

高速公路企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧社會公益性和經(jīng)濟性，即要承擔(dān)國家規(guī)劃的項目投資建設(shè)，為公眾提供高速公路通行優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時作為企業(yè)盈利的天然屬性，需要實現(xiàn)利潤增長，資產(chǎn)保值增值的經(jīng)濟效益良性發(fā)展。根據(jù)規(guī)劃制定五年期的戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解到年度經(jīng)營目標(biāo)，引導(dǎo)年度預(yù)算為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進行資源配置。

2.高速公路企業(yè)的行業(yè)特點

高速公路企業(yè)多為集項目投資建設(shè)與運營養(yǎng)護為一體的大型投融資企業(yè)，不同區(qū)域高速公路項目的投入產(chǎn)出效益有著天壤之別，盈利和虧損兩極分化的情況比較突出。企業(yè)集團通過銀行綜合授信，借助項目質(zhì)押貸款，以及績優(yōu)項目良好的現(xiàn)金流回報彌補了單一項目融資難度大、融資成本高的不足，統(tǒng)籌安排多個項目不同階段的建設(shè)和營運資金需求，降低了融資成本率，實現(xiàn)了各項目公司的綜合協(xié)調(diào)發(fā)展。

3.高速公路企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容

高速公路企業(yè)全面預(yù)算由經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分組成。經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算的主體，包括收入預(yù)算、費用預(yù)算和其他業(yè)務(wù)預(yù)算。作為主營業(yè)務(wù)的公路通行費收入，需要根據(jù)專業(yè)評估機構(gòu)出具的車流量數(shù)據(jù)預(yù)測報告，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，考慮外部經(jīng)濟和社會環(huán)境變化，進行科學(xué)合理預(yù)測編制年度預(yù)算。其他業(yè)務(wù)為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營收入，根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目計劃、實施進度情況編制年度預(yù)算。投資預(yù)算包含在建工程項目投資、固定資產(chǎn)購置、無形資產(chǎn)投資，在建工程根據(jù)項目工可批復(fù)、概算編制年度投資預(yù)算，固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)購置根據(jù)報廢更新計劃和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，按基層站點機構(gòu)數(shù)量定額配置。融資預(yù)算根據(jù)籌資渠道及規(guī)模計劃安排、資金成本率測算編制。財務(wù)預(yù)算是將前述經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算結(jié)合形成企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的綜合成果的報表。

二、高速公路企業(yè)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核

1.組織機構(gòu)及編制流程

公司設(shè)置了層次分明、責(zé)權(quán)明晰的全面預(yù)算管理組織體系，董事會是決策機構(gòu)，企業(yè)經(jīng)理層負責(zé)決策執(zhí)行，日常工作機構(gòu)預(yù)算管理辦公室設(shè)置在集團財務(wù)部，執(zhí)行機構(gòu)包括集團各部門、下屬控股子公司、分公司。

預(yù)算采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的方式進行，分兩個階段實施，第一階段是制定專項工作計劃，預(yù)測需要的資源，明確預(yù)算編制的方向。第二階段是以專項計劃為主導(dǎo)，編制專項和日常工作相結(jié)合的全面預(yù)算。第一階段，下屬成員公司從經(jīng)營實際出發(fā)，預(yù)測下一年度需要開展的專項工作，包括建設(shè)項目完成進度、需要實施的公路養(yǎng)護工程、機電工程、設(shè)備及車輛購置等項目，由負責(zé)的業(yè)務(wù)部門進行施工項目的工程可行性研究報告、勘察設(shè)計、費用測算等前期咨詢編制書面資料；設(shè)備類購建需要提供設(shè)備需求必要性的報告。預(yù)算管理辦公室根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)資源配置，召集各專業(yè)審核人員組成審核委員會，對下屬公司的專項計劃集中審核，下達各公司的計劃審定文件。

以集團批復(fù)的計劃為指導(dǎo)，各子分公司開展全面預(yù)算的編制。對各項計劃進一步細化測算，確定專項預(yù)算的金額。日常經(jīng)營性費用根據(jù)集團人員、機構(gòu)定額編制。預(yù)算管理委員進行審核提出意見，子分公司再次修訂預(yù)算，進行二次上報，二次審核，通過“二上二下、上下結(jié)合”的方式，各項目公司形成財務(wù)預(yù)算，上報集團公司匯總編制全面的財務(wù)預(yù)算報表，經(jīng)集團經(jīng)理層審核同意后，上報集團董事會審核決策，通過正式文件下達年度預(yù)算。

2.預(yù)算執(zhí)行及考核評價體系的建立

高速公路企業(yè)集團對成員公司預(yù)算管理實行年度考核評價。年初，集團和成員公司簽訂經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書，包括專項任務(wù)指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和社會滿意度評價。財務(wù)預(yù)算指標(biāo)依據(jù)董事會下達的公司預(yù)算文件，選擇營業(yè)收入、管理成本、營運成本、凈利潤等關(guān)鍵指標(biāo)，鼓勵增收超收，按超收比率加分；引導(dǎo)成本有效控制，按成本下降比率加分；凈利潤盈得增長和虧損下降，也根據(jù)相應(yīng)比率加分。

子分公司作為全面預(yù)算的執(zhí)行主體，建立起總經(jīng)理辦公會為決策機構(gòu)，計劃財務(wù)部為預(yù)算工作機構(gòu)，以及各職能部門、三級區(qū)域管理中心為實施主體的預(yù)算管理組織體系，具體圍繞年度工作目標(biāo)考核任務(wù)，安排工作進度，負責(zé)預(yù)算費用的申請、審核、分析、控制、評價與考核。

三、高速公路企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

1.不同預(yù)算主體預(yù)算編制出發(fā)點存在認識差異，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以統(tǒng)一

企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)與下屬公司的利益需求不一致。集團層面出于整體戰(zhàn)略和資源配置的考慮，對下屬公司的收入、成本和凈利潤的要求較高，下屬公司預(yù)算編制原則通常從低估收入、利潤水平，提高成本、資本性支出角度出發(fā)。預(yù)算的編制、審核常常陷入一種反復(fù)的討價還價之中，多次會議、多輪審核久決不下，預(yù)算草案一改再改，導(dǎo)致預(yù)算編制和審核的工作量增大，預(yù)算編制時間冗長而效率低下。

2.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果重視不足，運用不到位，難以發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用

預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算申請、預(yù)算實施制定了嚴格的授權(quán)管理和審核流程，卻對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果未引起足夠重視，對預(yù)算執(zhí)行情況反饋出的經(jīng)營管理的原因不作深究和分析，不能適時調(diào)整工作進度，花費大量人力物力編制的預(yù)算，沒有發(fā)揮出預(yù)算管理的預(yù)警器和指向性作用，無疑形成了資源的浪費。

3.預(yù)算考核和評價機制比較保守，激勵措施不足，影響了工作積極性

集團與下屬單位簽訂的年度目標(biāo)責(zé)任書雖制定了該單位的總?cè)蝿?wù)目標(biāo)，但下屬單位未進一步對各部門、分支機構(gòu)分解落實任務(wù)指標(biāo)，也沒有建立對部門和機構(gòu)的考核細則，以及超支和節(jié)約的獎懲管理規(guī)則和辦法，實際上沒有對基層員工和部門產(chǎn)生約束和激勵機制。

四、高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的改進措施建議

1.集團層面和子分公司統(tǒng)一預(yù)算編制目標(biāo)

集團全面預(yù)算編制是一個有機整體，所有單位的編制基礎(chǔ)必須統(tǒng)一從屬于集團公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團層面要對概念化的戰(zhàn)略目標(biāo)量化成具體的預(yù)算目標(biāo)，例如主營業(yè)務(wù)收入同比增幅比率原則上不低于歷年平均值，成本同比增幅比率不高于營業(yè)收入增幅比率，利潤總額同比增幅比率不低于主營業(yè)務(wù)收入同比增幅比率等等，對下屬公司的預(yù)算編制才有明確的指向，審核預(yù)算具有合理的評判依據(jù)。并通過和成員公司簽訂經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書，把預(yù)算目標(biāo)以正式文件的方式確立，子分公司以預(yù)算目標(biāo)為綱領(lǐng)，指導(dǎo)全面預(yù)算編制。

2.強化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析運用，促進企業(yè)及時調(diào)整管理思路和策略

預(yù)算管理辦公室結(jié)合企業(yè)實際情況，綜合運用各種方法，通過對標(biāo)分析，樹立行業(yè)內(nèi)效益水平領(lǐng)先的管理公司為標(biāo)桿，掌握企業(yè)所處的地位，明確差距，提出相應(yīng)的改進措施。采用趨勢分析，分析連續(xù)幾個時期包括年度、季度、月度數(shù)據(jù)變化，總結(jié)變化趨勢和規(guī)律，運用多維分析從渠道、區(qū)域、客戶、產(chǎn)業(yè)多維度深入分析數(shù)據(jù)背后的動因，形成全面的預(yù)算執(zhí)行報告，定期報送經(jīng)營層審核決策，反饋給業(yè)務(wù)單元進行措施的改進，并跟蹤下期預(yù)算結(jié)果持續(xù)監(jiān)督評估。

3.預(yù)算考核和績效考核結(jié)合，通過績效管理來保障預(yù)算有效性

集團所屬成員單位應(yīng)建立健全預(yù)算考核績效評價管理體系，首先建立建全制度，根據(jù)實際科學(xué)制定績效考核辦法。在操作上，由分公司經(jīng)營層和職能部門簽訂目標(biāo)任務(wù)書，對年度工作任務(wù)用數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)明確，制定考核計分制，并對完成的情況進行評比，對于超收突出和節(jié)約費用比率排名前列的兌現(xiàn)獎勵，對于收入和費用未完成指標(biāo)的部門機構(gòu)排除客觀因素，由主觀原因造成的應(yīng)進行處罰，按比例扣減績效獎金，進行警示教育，促使基層部門和責(zé)任人員樹立工作效率意識，改進管理方法，挖掘潛力，提升績效水平。

五、結(jié)語

隨著管理會計的時代到來，全面預(yù)算管理作為我國管理會計體系建設(shè)中的重要內(nèi)容，在整個內(nèi)控制度處于核心地位，不斷改革全面預(yù)算管理的思路、流程和方法，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用，完善戰(zhàn)略、預(yù)算和考核一體化體系，培育日趨成熟的激勵機制，從而創(chuàng)造和保持企業(yè)核心競爭力，使高速公路企業(yè)中獲得市場競爭優(yōu)勢并持續(xù)地發(fā)展壯大。