淺析商業銀行績效管理

趙方芮

摘 要：當前，績效管理在各商業銀行尚屬探索實施階段，多數管理者和員工對什么是績效管理，績效管理的內容、程序、作用等在認識上還比較模糊。本文在對績效管理進行簡單介紹的基礎上，對商業銀行績效管理中存在的問題進行分析，突出了完善績效管理的必要性，并針對實際存在的不足探索完善績效管理工作的有效措施。

關鍵詞：績效 人力 崗位 機制

現代企業管理理論認為，人力資源是企業的第一資源，是形成企業核心競爭力的重要因素。而績效管理作為現代人力資源管理的焦點，也是人力資源管理的核心所在。當前，績效管理在各商業銀行尚屬探索實施階段，多數管理者和員工對什么是績效管理，績效管理的內容、程序、作用等在認識上還比較模糊，存在較大偏差。因此，商業銀行的績效管理工作還存在較多問題，需要在探索中不斷完善。本文在對績效管理進行簡單介紹的基礎上，對商業銀行績效管理中存在的問題進行分析，突出了完善績效管理的必要性，并針對實際存在的不足探索完善績效管理工作的有效措施。

一、績效管理概述

績效管理是管理者確保雇員的工作活動及工作產出能夠與組織目標保持一致的管理過程。績效管理的核心是公平和效率，企業通過績效管理實現公平與效率的關鍵是建立科學合理的績效目標系統、方法衡量系統和結果反饋系統，使員工獲得公平的感覺，同時，也使企業管理實現效率最大化。績效管理將企業戰略目標分解到各個業務單元，并且分解到每個人，再對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高整個企業的績效，企業的生產力和價值創造能力隨之提高，企業由此獲得競爭優勢。

有效的績效管理依賴于兩項重要的基礎性工作：職位分析和目標管理。職位分析將組織的各項職能有效地分解到各個職位上，明確每一個職位的目的和使命，規定該職位所承擔的各項職責和所需完成的各項任務，規定各個職位的權限，確定職位任職者的基本要求，針對其職責和任務規定相應的績效標準。目標管理是一種程序或過程，它使組織上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經營、評估和獎懲的依據和標準。

二、商業銀行績效管理工作中存在的不足

近年來，國有商業銀行在人力資源管理上面臨兩大問題：一是人才流失。股份制商業銀行規模的擴張，跨區域機構的設立，吸引了大量國有商業銀行的人才，致使國有商業銀行人才不斷流失。這反映了國有商業銀行缺乏人才吸引機制以及相應的法律調控手段，無償地將有較高附加價值的人力資源贈送給了競爭對手。二是員工積極性沒有得到充分發揮。由于歷史原因，國有商業銀行缺乏有效的績效評估標準，沒有建立起合理的分配機制，致使一部分員工缺乏競爭意識和危機意識，工作積極性、主動性較差。

從管理機制的角度來分析，導致這些問題的根源在于績效管理的缺失，績效管理體系不能合理反映出員工創造的價值。針對這些問題，近年來國有商業銀行也在績效管理上進行了積極探索，但仍然存在認識和操作上的誤區：

（一）績效管理過于偏重薪酬管理。績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發揮作用，但是績效管理如果只是通過工資、獎金等財務激勵支撐，就會使管理者和員工產生績效管理就是漲工資或減工資的錯覺。目前，各商業銀行的績效管理傾向于通過績效考評結果發放薪酬和實行財務激勵，激勵手段比較單一，容易片面地將薪酬管理等同于績效管理，使績效管理的作用得不到充分發揮。

（二）績效管理片面等同于績效考評。績效管理是一個系統的管理過程。而績效考評只是評價和判斷員工工作績效的過程和方法，只是績效管理過程中的一個重要環節，遠非績效管理的全部。但在實際工作中，各商業銀行的績效管理還停留在績效考評階段，往往認為設計了績效考評表，量化了考評指標，確立了考評標準，年終又實施了各層次的考評，按考評結果兌現了獎金，就是績效管理了。管理缺乏系統性，使績效考評效果大打折扣，也影響了績效管理的實際效果。

（三）績效管理缺乏員工的理解和支持。績效管理的目的是幫助員工、部門及企業提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題。實際工作中，績效管理僅僅是通過績效考評對員工工作進行的一種事后的分析和評價，對員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考評結果給予物質或精神的獎懲。這種簡單的、片面的考評結果的運用，使得員工在內心產生了疑惑和抵觸情緒，認為績效管理就是對自己單方面的管理和約束，進而在實際工作中消極應付甚至排斥績效管理。

三、完善商業銀行績效管理的措施

商業銀行推行績效管理，要不斷探索健全績效管理機制，確保人力資源得到合理開發和利用。

（一）全面開展崗位評估，建立分類分層的崗位體系。傳統的人事管理中沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確設立一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應當配備何等人員進行工作。這是傳統人事工作中的缺陷，但卻是現代企業人力資源管理的中心環節，也是改革過程中所面臨的無法逾越的過程。針對存在的問題，國有商業銀行需要進一步加大人力資源管理的創新力度，建立科學的組織設計、崗位設置、職務評價、績效考核與薪酬管理體系。提高組織運行效率，樹立崗位設置的成本意識，充分體現核心人才的價值，形成市場化的薪酬體系，實現績效考評指標體系的科學性、導向性和權威性，建立員工職業生涯培訓體系等。

通過崗位等級、薪酬、績效體系設計工作，對企業每個崗位的設立進行充分評估，明確該崗位的職責、權利、工作流程、崗位的風險控制、崗位間的聯系、崗位人員的晉升、變動通道以及崗位薪酬等級，同時，可以明確全行的核心崗位、核心員工，確定崗位評價標準，并建立科學的薪酬與績效評估體系，逐步實現與國際接軌的人力資源管理模式。通過職務/崗位分析，確定工作任務、工作規范、崗位條件、人員素質要求、技術水平等方面內容，并依此有效地確定各部門人員的編制數量以及將各類人員合理地配置到相關的工作崗位上，真正實行定編制、定崗位、定人員。

（二）構建全面系統的績效體系，提高激勵效果。一是要確定公平合理的市場化薪資結構。崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中付出的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應回報。同時，可以在銀行內部建立起一種科學的方法，來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。二是豐富激勵內涵。目前，單一的薪酬激勵在激發員工工作積極性和主動性方面發揮地作用相當有限，且效果不斷趨于弱化。事實上，員工對激勵的要求是多樣化的，除了薪酬激勵之外，還需要進行多種形式的柔性激勵，如員工個人能力的發展，更多的培訓機會，獲得職位提升以及獲得公開的精神獎勵等等。充分多樣的績效激勵可以引導員工更加關注自身績效的提高，更加支持和配合績效管理制度的推行。三是要注重績效管理的過程控制。科學合理地確定績效管理周期內的績效目標、計劃進度及其評價標準，然后將績效計劃層層分解到具體的部門和崗位，調動廣大員工積極主動參與績效管理，加強交流溝通，同時適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，提高績效溝通的效果。績效考核結束后，要認真對待績效反饋環節，重視績效管理的改進工作。

（三）加強學習培訓，積極引入六西格瑪、平衡積分卡等先進管理工具。六西格瑪管理法作為傳統績效管理方法的補充，提供了一整套持續改善企業質量和經營業績的有效方法。特別在銀行這個特殊的服務質量領域，當出現產出質量長期低于管理層的要求時，可以通過六西格瑪管理法，發現銀行實際運作業績與六西格瑪目標值之間的差距，再通過對流程的分析、改善以及流程重組來消除導致業績不優異、質量不穩定的根本因素，或是設計出大幅度提高流程效率的新作業方式，更加準確地把握客戶需求、心系客戶體驗、重視客戶反饋，逐步將“以客戶為中心”的經營理念貫徹到企業日常經營管理中，從而使得銀行運營質量有可能維持在較高的水平。平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，即：只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化；組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。

員工能否正確、全面、深刻地認識和理解績效管理的目的和作用，積極接受這些先進的管理工具，直接決定著他們對待績效管理的態度，也是績效管理能否成功推行的關鍵。商業銀行應對所有員工進行績效管理理論、方法的系統培訓，讓所有員工對績效管理有一個正確的認識，更多地掌握管理知識。

（四）注意績效管理與企業文化建設的有機結合。企業文化是企業在運作中逐步形成的群體意識，以及由此產生的群體行為規范。每個組織都有其獨特的文化，這種文化往往通過組織運作形式和多數員工的行為體現出來。作為環境限制的重要因素，企業文化對于個人行為、個人特征和個人績效產生根本性的影響，最終將影響到組織績效。企業文化是績效管理中不可忽視的重要因素，它對于組織績效的促進或制約作用非常巨大。不同的企業文化需要不同的績效考評制度與之相適應。企業設計的考核制度完美無缺，考核標準明確，考核程序規范，考核方法先進，但考核制度仍然難以落實，究其原因，主要是“環境和土壤”問題，沒有考慮到企業自身組織文化的影響。因此，企業在設計和推行績效管理制度時，一定要考慮自身組織文化的特點。考核體系和考核方法，應當與組織文化相適應；同時，應著力培育與績效管理制度相輔相成的企業文化，保證績效管理能夠落到實處。

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