凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

張宏山

摘 要：巴基斯坦N-J水電站被譽為當(dāng)?shù)氐摹叭龒{工程”。該工程工期長，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，施工過程中設(shè)計變更頻繁，計劃管理難度非常大。文章通過對該工程的調(diào)研，吸取了其計劃管理成功的經(jīng)驗，具體總結(jié)了國際工程計劃的特點、N-J項目計劃管理體系、影響計劃的因素、管控措施，以及計劃管理在合同索賠過程中的重要作用。從不同的角度，闡述了計劃管理在國際工程項目管理中的重要地位。旨在為今后其他的國際工程計劃管理提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：計劃管理；重要；國際工程；借鑒

中圖分類號：F284 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：2095-2945（2018）01-0131-04

Abstract： Pakistan N-J Hydropower Station is known as the local "Three Gorges Project". The construction period of the project is long， the structure is complex， the design changes frequently in the construction process， and the planning management is very difficult. Through the investigation of the project， the paper draws on the successful experience of the project management， and summarizes the characteristics of the international project plan， N-J project plan management system， the factors affecting the plan， and the control measures. And the important role of plan management in the process of contract claims. From different angles， this paper expounds the important position of planning management in international engineering project management. The purpose is to provide reference and reference for other international project management in the future.

Keywords： planning management； importance； international engineering； reference

1 概述

古人云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。意指：不論做什么事，事先有準(zhǔn)備有計劃，就能得到成功，不然就會失敗。這在工程管理中，就是計劃管理。

近年來，中國公司奉行“走出去”的戰(zhàn)略，國際市場份額占有率逐步增加，再加之“一帶一路”的政策，為中國公司提供了更多的開發(fā)國際市場的機會。但是，機會也就意味著挑戰(zhàn)。尤其在海外國際工程上，由于地域、分包采購模式的影響，施工組織和資源配置的復(fù)雜性，以及變更索賠對工期邏輯性的高要求，這些都對一個項目的計劃管理提出了更高的要求。什么是計劃管理？在一個項目上，計劃管理就是根據(jù)合同工期要求，合理地利用人力、物力和財力資源，組織籌謀項目的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到預(yù)期的目標(biāo)和提高經(jīng)濟效益。因此，計劃管理的好壞，直接關(guān)系到一個項目的成敗與否。

1.1 研究的目的和意義

目前，由于國內(nèi)市場逐步飽和，中國公司不得不走出去，盡管中國公司承建的項目遍布全球，但就整體收益情況而言，仍處于落后位置。甚至部分企業(yè)在虧損經(jīng)營。究其根本原因，主要是不重視項目的計劃管理。仍然持國內(nèi)做項目的老一套，計劃都是給上級看的，給領(lǐng)導(dǎo)做做樣子，并沒有把計劃落到實處。這就導(dǎo)致了很多項目即使發(fā)生了變更、發(fā)生了工期延期，中國公司也無法拿出有利的符合邏輯的依據(jù)，從而飽嘗了不重視計劃管理的惡果。在國際項目上，業(yè)主可能是落后的發(fā)展中國家，但是他們聘請的監(jiān)理工程師大多是歐美工程師，而這些監(jiān)理工程師則要求一切按合同辦事，一切按計劃執(zhí)行，偏離了計劃就是違約。因此，要想提高我們國際項目上的影響力和的收益率，我們就必須不斷學(xué)習(xí)，吸取成功企業(yè)的精華，積極提高我們的計劃管理意識和能力。盡可能快的與國際先進水平接軌。計劃管理是國際工程項目成敗與否的保障，如何做好計劃管理，規(guī)避風(fēng)險，成功履約，必將成為國際工程項目管理的重中之重。

巴基斯坦作為中國的重要鄰國，也是“一帶一路”國策實施的重要合作伙伴，同時是海上絲綢之路的重要組成國家。基于中巴之間的深厚友誼，并隨著中巴經(jīng)濟走廊的建設(shè)，目前中國公司在巴基斯坦承建了多項大型項目。其中，由中國葛洲壩集團中標(biāo)承建的NEELUM-JHRLUM水電工程，被譽為巴基斯坦的“三峽工程”。該工程合同總金額15.06億美元，總規(guī)模巴基斯坦在建第一、底下工程規(guī)模巴基斯坦第一、調(diào)壓豎井規(guī)模亞洲第一。該工程目前由葛洲壩集團第三工程公司具體實施，由于工程戰(zhàn)線長，部位分散，中巴方人員達7000多人，管理難度大，項目計劃的執(zhí)行極具挑戰(zhàn)性。

但是，N-J項目部通過科學(xué)策劃，精心管理，不斷地優(yōu)化的進度計劃，逐步成功的實現(xiàn)了合同履約。本文旨在通過介紹N-J項目的基本概況、國際工程計劃的特點、N-J項目計劃管理體系、影響計劃各類因素和管控措施等，以期為我公司其他國際項目的計劃管理提供借鑒與參考。

1.2 N-J工程概況

巴基斯坦Neelum-Jhelum 工程位于巴基斯坦克什米爾首府Muzaffarabad地區(qū)，距離首都伊斯蘭堡約200km，為長隧洞引水式水電站。本工程在尼魯姆河上建攔水壩和取水口，開挖一條軸線長28.6公里的引水隧洞將河水引入地下電站廠房，利用其間河水天然落差發(fā)電，電站尾水經(jīng)尾水洞再次匯入尼魯姆河。工程發(fā)電總?cè)萘?69兆瓦，工作水頭為420米。該工程自2008年初開工至今，已接近10年，原定合同工期為93個月，期間因征地原因、資金不足、洪水以及大量的設(shè)計變更等原因，工期一再滯后。但是，該項目部通過優(yōu)化進度計劃，加強計劃執(zhí)行和落實力度，積極進行工期索賠，目前，已取得了階段性成果。endprint

2 國際工程計劃的現(xiàn)狀

國際工程計劃管理的現(xiàn)狀

在國際工程管理中，計劃管理是常被提及的一個話題。國際工程合同對于計劃也有嚴格的要求。目前，我們中國企業(yè)在部分項目上，計劃管理也取得了一些成績，但是，就整體而言，仍存在諸多問題：

（1）是計劃編制人員。國際工程計劃管理對計劃編制人員要求很高，國際監(jiān)理方都有專業(yè)的計劃工程師，而中國從事國際工程的計劃管理人員，大多數(shù)是兼職的，這些兼職人員要么技術(shù)專業(yè)知識有限，缺乏現(xiàn)場實施經(jīng)驗，要么缺乏計劃編制的專業(yè)知識。

（2）是計劃編制過程。很多項目中計劃完全由技術(shù)部門編制，而其它人員介入很少，特別是關(guān)鍵的生產(chǎn)管理人員，這就造成計劃與實際的偏離。實際上，計劃的制定者必須是核心的生產(chǎn)管理人員，也只有他們才能理解真正的工藝流程，而計劃工程師的定位應(yīng)該是利用他們的專業(yè)知識將管理者的計劃正式化，以及在執(zhí)行過程中的統(tǒng)計分析。

（3）是計劃編制工具。計劃編制本身涉及到一些方法、工具，如關(guān)鍵路徑法、WBS理論、資源分析、進度跟蹤等以及基于此的計劃軟件如P3、P6等，對于計劃管理都是非常有用的。但是，目前多數(shù)項目管理人員對這些工具方法不太熟悉，也無法使用這些方法編制計劃，同時，也無法理解別人用上述工具編制的計劃。這與當(dāng)前國際計劃管理的要求有很大差距。

（4）是計劃編制理念。目前很多公司在國際工程上積極推動P6軟件的實施，這對于提高項目計劃管理水平無疑是非常有益的。但是相比軟件使用而言，更重要的是我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)計劃編制理論和方法，而不僅僅是會操作個軟件。這才是計劃管理真正的走向國際市場的核心。

3 N-J項目計劃管理體系

3.1 計劃管理的原則

N-J項目部計劃管理遵循“科學(xué)制定，嚴格實施，合同履約，經(jīng)濟合理”原則，項目管理堅持“以計劃管理為中心”，即所有日常工作、所有專項管理必須緊緊圍繞“計劃”有序展開，按照“計劃”有序推進，為計劃的實施提供必須的、及時的、強有力的保障。項目計劃必須邏輯關(guān)系嚴密，相互保障制約，可操作可實施，成立體網(wǎng)絡(luò)計劃形式。

3.2 計劃管理的組織機構(gòu)

項目部工程管理部是項目部計劃管理的牽頭和日常機構(gòu)，全面負責(zé)項目計劃制定、計劃實施、計劃檢查等計劃管理范疇相關(guān)事務(wù)的歸口管理。

項目部下屬三個分部的技術(shù)部負責(zé)分部層面的計劃管理。

3.3 計劃的管理流程

N-J項目部管理層級分三級，第一級是項目部，由項目部班子成員和職能部室組成；第二級是分部，由大壩分部、TBM分部和廠房分部組成，各分部有班子成員和職能部室組成；第三級是作業(yè)層，由作業(yè)工區(qū)和廠隊組成。計劃管理也對應(yīng)的按三級管理執(zhí)行。項目部層面的計劃，由職能部室編制完成，視計劃的重要、復(fù)雜程度，采用報審（即部室會簽、領(lǐng)導(dǎo)審批）或?qū)徸h（即專題會議審議）方式進行審批，并以項目部文件下發(fā)實施；各分部則根據(jù)項目部下發(fā)的計劃，編制逐級計劃和相應(yīng)的分項、分類施工計劃。作業(yè)層的計劃主要是根據(jù)分部下發(fā)的分項、分類計劃，制定日計劃，明確每個人員每天具體實施的作業(yè)內(nèi)容。

3.4 計劃編制依據(jù)和原則

N-J工程計劃編制的主要依據(jù)是主合同中約定的工期目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)工程師審批后的項目施工組織設(shè)計，并結(jié)合項目部的資源配置情況和組織管理狀況，進行編制的。之后，在施工過程中，承包商每91天對總進度計劃進行更新或調(diào)整，上報工程師批復(fù)。但是，一旦發(fā)生大的設(shè)計變更，承包商將主動調(diào)整總進度計劃并提交設(shè)計變更需要增加的資源計劃，以供工程師和業(yè)主決策，為后續(xù)變更索賠留下了突破口和談判依據(jù)。

另外，計劃編制則遵循一定的原則，一是應(yīng)力求“盡早編制”，即注重計劃的時效性和指導(dǎo)性，所有計劃應(yīng)在項目實施前或計劃時段前完成編制；二是應(yīng)力求“全面配套”，即將所有施工項目、過程、進度與各種資源配置、管理保障進行嚴密銜接，納入到統(tǒng)一的計劃控制系統(tǒng)；三是應(yīng)力求“科學(xué)合理”，即既要符合合同目標(biāo)又要依據(jù)實際情況，既要積極可靠又要留有余地；四是應(yīng)力求“綜合平衡”，即通過統(tǒng)籌策劃，確保施工的連續(xù)性和均衡性，達到“連續(xù)施工，均衡生產(chǎn)，節(jié)約成本”的目的。

3.5 計劃的編制理論

項目計劃編制的基礎(chǔ)理論是關(guān)鍵路徑法。具體就是指將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系將活動連接，從而能夠計算項目的工期和各個活動的時間特點等。計劃編制的方法有橫道圖，單/雙代號網(wǎng)絡(luò)圖、時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等。在N-J項目上，根據(jù)合同要求，總體進度計劃必須采用P3軟件編制。但隨著計劃軟件的更新?lián)Q代，目前，在NJ工程上，工程師也推薦承包商采用最新的primavera 6。

4 影響項目計劃的因素

任何一項計劃編制完成后，在執(zhí)行過程中，總會收到各種因素的影響，尤其是國際工程，其影響因素更多且更為復(fù)雜。國際工程因處于不同的國家，受當(dāng)?shù)貧夂颉⒌刭|(zhì)條件、經(jīng)濟水平、勞動力工效以及項目本身不足的影響等，使得項目計劃管理的難度大大增加，下面就結(jié)合N-J項目計劃執(zhí)行過程的影響因素，簡述如下：

4.1 施工現(xiàn)場的地質(zhì)條件

工程所在地地質(zhì)情況復(fù)雜多變，以及前期業(yè)主提供的地勘資料不詳細，如可能出現(xiàn)的地質(zhì)斷層、涌水、巖爆、軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會對施工進度產(chǎn)生影響、造成臨時停工或破壞。最終，導(dǎo)致很難按原計劃執(zhí)行。在N-J項目實施過程中，因該項目處于印度板塊的西北角地震活動帶，鑒于地震因素的考慮，土建設(shè)計方變更初設(shè)，使得大壩混凝土方量翻倍，原定工期根本無法完成；因穿河洞段出現(xiàn)了大涌水，最大達到1200m3/h（即20m3/min），導(dǎo)致隧洞開挖及襯砌工作滯后3個多月；廠房因設(shè)計過于大膽，開挖期間出現(xiàn)大變形，變形最大處達到320mm左右，致使開挖工作近乎無法進行；TBM掘進期間出現(xiàn)了大巖爆，導(dǎo)致單臺TBM損毀嚴重，復(fù)工時長達半年之久。這些都是地質(zhì)條件的復(fù)雜性和不可預(yù)見性導(dǎo)致的，因此，為了最終合理的履約，也迫使N-J項目總體進度計劃不得不一次次調(diào)整和優(yōu)化。endprint

4.2 項目所在國家的政治經(jīng)濟條件

目前，我們大多數(shù)國際項目都在比較落后的狀態(tài)，經(jīng)濟情況差，當(dāng)?shù)厥┕ぶ鞑模缢啵摻畹染o缺，各類設(shè)備配件均需進口，周期長，不可控因素多，使得計劃實施難度大。另外，部分國家政局不穩(wěn)定，恐怖襲擊頻繁，前期征地困難，在很大程度上也制約了計劃的實施。N-J項目自2008年進場后，征地工作推進非常緩慢，至2012年，歷經(jīng)4年，才基本完成，期間，沉砂池開挖、支洞開挖、渣場占用、以及材料堆放場等部位因征地不善，而一再擱置或停工，使得原定進度計劃無法實現(xiàn)。另外，當(dāng)?shù)厮嗪弯摬纳a(chǎn)量無法滿足項目部高峰期需求，同時，質(zhì)量不穩(wěn)定，再加之當(dāng)?shù)氐缆窏l件差，若逢雨季、節(jié)假日或者國內(nèi)大選，施工材料根本無法保障，嚴重制約計劃的執(zhí)行。同時，因塔利班恐怖襲擊的影響，巴基斯坦政局也不穩(wěn)定，當(dāng)權(quán)者為了政績，從不同的層面，對N-J項目的實施進度施加壓力，這也增加了計劃管理的難度。

4.3 國內(nèi)及國外分包商的特點

鑒于國際項目所在地工人工效以及項目的復(fù)雜程度的考慮，大部分項目都會采用國內(nèi)分包商和當(dāng)?shù)胤职袒旌献鳂I(yè)的模式。然而，從N-J項目實施過程來看，不論是國內(nèi)還是國外的分包商，其工作效率都很能達到預(yù)期目標(biāo)，這也影響了原定計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。究其原因有：一是國內(nèi)分包商出入境手續(xù)復(fù)雜且周期長，出國成本高，一旦出去，若不能達到應(yīng)有的施工工效，更換分包商的周期是項目計劃目標(biāo)無法承受的；二是國內(nèi)工人文化程度低，各類規(guī)范和圖紙均為外文，再加上語言障礙嚴重制約其溝通，工作過程中，容易產(chǎn)生等待、推諉的情緒，導(dǎo)致其工作效率低下；三是當(dāng)?shù)胤职滩恢匾暫贤龅竭`約問題，都是找關(guān)系，通過業(yè)主施壓總承包商解決；四是當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗，使得當(dāng)?shù)厝藳]有加班和趕工的概念，而是為了不失業(yè)，希望一個工程干一輩子。而且，一旦項目資金短缺，工資延期，將不可避免的出現(xiàn)罷工，嚴重影響項目計劃的實施。

4.4 項目施工和設(shè)計的接口問題

部分項目在施工前，詳細設(shè)計沒有完成，因此，導(dǎo)致施工過程中，設(shè)計頻繁的變更，嚴重制約施工進度，這在N-J項目上，尤為突出。該項目在實施階段，因機電埋管和土建鋼筋布設(shè)造成的沖突而屢屢停工。施工期間，面對上述問題，現(xiàn)場工程師無法在第一時間解決，經(jīng)常出現(xiàn)停工待圖的現(xiàn)象，最終不得不以FCR（現(xiàn)場變更請求）的形式解決。

5 N-J項目計劃管理的管控措施

一個計劃一旦制定，就需要人去按計劃實施，但在實施過程中，因為各種不確定的因素，使得計劃很容易偏離既定的目標(biāo)，對此，就要建立相應(yīng)的管控措施，以保證計劃中節(jié)點目標(biāo)的實現(xiàn)。N-J項目在計劃管控方面有以下幾點可供借鑒：

5.1 計劃編制要全面

針對國際工程的特點，計劃編制時要統(tǒng)籌兼顧，全面考慮，要明確關(guān)鍵項目和關(guān)鍵路線。重點要考慮到以下幾點：一是工期。除了總工期外，還要對一些技術(shù)難度、占用資源多的作業(yè)工期，進行仔細分析；二是征地問題。要跟進業(yè)主相關(guān)征地手續(xù)是否按合同要求已辦理妥當(dāng)，當(dāng)?shù)鼐用竦耐恋匮a貼是否到位，不然，貿(mào)然按計劃動工，必定會受到當(dāng)?shù)厝说淖韫ぃ蝗乾F(xiàn)場條件。道路、風(fēng)、水、電、通信等是否滿足進場條件，尤其是對當(dāng)?shù)赝ㄐ袠蛄汉奢d調(diào)查，一定要準(zhǔn)確；四是分包商。要對分包商的施工經(jīng)驗、技術(shù)能力進行評估，編制計劃時，不能過于樂觀，也不能過于悲觀；五是資金。計劃中涉及的物資設(shè)備采購資金要能及時到位；六是作業(yè)項目。施工項目要全面具體，不遺漏。在N-J項目上，計劃編制部門為確保計劃安排的合理，考慮的周全，在編制過程中，經(jīng)常會咨詢其他部門相關(guān)人員和請教一些現(xiàn)場施工經(jīng)驗豐富的工人，盡可能地使編制的計劃具有可操作性和可執(zhí)行性。

5.2 計劃執(zhí)行要監(jiān)管

在具體執(zhí)行計劃的過程中，要有切實可行的監(jiān)管措施，不能紙上談兵，要有制度和流程去保障計劃的執(zhí)行。在N-J項目部，每月月底項目部召開月生產(chǎn)經(jīng)營管理會，會上工程管理部門通報本月生產(chǎn)完成情況并布置下月各分部的月施工計劃，其他相應(yīng)職能部室則部署相對應(yīng)的成本經(jīng)營計劃、機電物資采購計劃、資金保障計劃、人員配置計劃等，同時，就如何保證計劃執(zhí)行，又制定了具體可行的保障措施，并落實到具體責(zé)任人，責(zé)任人在會上當(dāng)場表態(tài)，并提出優(yōu)化的建議和意見，以確保所有施工項目按計劃實施。另外，項目部工管部每周周末都到各分部重點工作部位，進行實地檢查，并就發(fā)現(xiàn)的問題提出建議和意見。對各分部出現(xiàn)資源不均衡的現(xiàn)象，進行宏觀調(diào)控，以實現(xiàn)設(shè)備資源利用最大化，從而確保計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。

5.3 計劃落實要徹底

各分部各工區(qū)根據(jù)項目部下發(fā)的年度或者月度施工計劃，進行層層分解，編制詳盡可行的周計劃和日計劃。在每個周末，通報上周完成情況，并就存在的問題進行總結(jié)和研究，通過內(nèi)部協(xié)調(diào)和請求總部調(diào)配，及時的解決問題。并對下周計劃進行安排部署，指定責(zé)任人。另外，每天下午的現(xiàn)場調(diào)度會，是保證日計劃得以實施的溝通平臺。會上，各帶班人員將任務(wù)分配到個人，并就前一天未完成的工程量，分析其原因，制定加班加點的措施，必要時通過增加人力物力，以及合理交叉作業(yè)等切實可行的糾偏措施去補救，最終做到日保周、周保月、月保年。

5.4 糾偏激勵要跟進

任何一個計劃，在執(zhí)行過程中，都會出現(xiàn)偏離原定目標(biāo)的現(xiàn)象，因此，及時糾偏，是計劃管理中不可缺少的環(huán)節(jié)。具體的糾偏措施有組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整工作流程、定期會議等；糾偏管理措施有強化合同管理和風(fēng)險管理；糾偏技術(shù)措施有優(yōu)化技術(shù)方案、修改邏輯關(guān)系以及技術(shù)攻關(guān)等；經(jīng)濟措施有制定月度資金需求計劃等。但是，任何糾偏工作，必定涉及額外的資源和費用問題，同時，還要兼顧員工的積極性。因此，這就需要相應(yīng)的激勵機制。在N-J項目上，除了周計劃糾偏過程中，夜間加班加點提供補貼、提供夜宵等措施外。對于月計劃完成情況，也有專門的激勵機制。如在工資中提取一部分作為月度獎勵，該獎勵工資的發(fā)放比例和每月施工計劃完成情況、工作效果和工作表現(xiàn)掛鉤。以月施工計劃完成百分比，最終兌現(xiàn)月度獎勵工資。這在很大程度上提高了員工的積極性。同時，則從某種程度上確保了下月計劃指標(biāo)的完成率，從而使得計劃得以落到實處。endprint

5.5 對外溝通要到位

任何一個項目實施中，承包商、工程師和業(yè)主三方中人對計劃的影響的因素都占有很大比例。如何將這些影響變成正向的推進劑，那就需要溝通。在國際工程中，承包商制定的每一個計劃，都要及時的和工程師溝通，解釋計劃編制的思路和執(zhí)行計劃的措施，同時也委婉的對工程師提出要求，以獲取他們的支持。另外，就計劃而言，承包商和業(yè)主的溝通，可以業(yè)主對計劃目標(biāo)理解得更清晰，讓業(yè)主覺得，承包商時刻都在為業(yè)主著想。因此，有效的溝通是保障計劃得以實現(xiàn)的有力武器。

6 結(jié)束語

總之，計劃管理是項目管理的重要組成部分，明確計劃管理的重要性，是項目能夠正常運作和最終成功履約的保證條件。一個項目計劃管理的好，不僅能實現(xiàn)合同履約，而且能節(jié)省資源，以達到最大化的獲益，最小化的資源浪費。

最后，作者想要提到的一點是，項目計劃管理水平的提高不是一朝一夕所能產(chǎn)生的，而是需要長時間的關(guān)注和重視。現(xiàn)在多數(shù)的公司最重視的都是市場開拓，這一點也是無可厚非的，因為這是關(guān)乎企業(yè)能否生存的首要問題。不過，一個公司如果要長久發(fā)展，那么公司計劃管理的重要地位，也必將顯露無疑。

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