以青年員工培養為導向的“雙導師”管理模式研究

梅彥+厲天康+程肖肖

【摘 要】 目前各供電公司普遍出現了人員老齡化現象，且部分老員工長期以來形成工作拖沓、缺乏活力等不良現象。青年員工是企業未來的支柱，為了保證青年員工適應未來企業競爭、發展的需要，本課題針對“雙導師”管理模式展開研究，從理清組織職責、明確管理機制、固化流程方法、提供資源保障四個方面提出建議舉措。

【關鍵詞】 青年員工；雙導師；人才培養

一、課題研究目的

人才梯隊建設是公司可持續發展的基礎，其中青年員工是公司未來的棟梁，具有重要的戰略意義。然而目前，一些基層供電公司普遍存在員工老齡化的問題，骨干人才的年齡一般在40歲以上，面臨著人才斷層的風險，同時部分老員工長期以來形成工作拖沓、缺乏活力等不良現象。而青年員工進入公司不久，很容易被不良的現象所影響，同時對于自身的職業發展尚未形成系統規劃，對前景較為迷茫，缺乏朝氣蓬勃、銳意創新的活力，久而久之，公司整體氛圍出現了沉悶倦怠、因循守舊、辦事拖沓等不好的苗頭。

“雙導師”管理模式為每一個青年員工配備兩名導師，分別從職級發展和能力發展兩個方面，對其進行成長過程追蹤和職業發展輔導鋪設青年員工成長、成才的快車道（見圖1）。在電力企業改革、全球能源互聯網等背景下，運用“雙導師”管理模式進行青年人才培養，一方面以企業未來發展需要為引領，打造具備前沿知識、高端技能和創新理念的青年人才隊伍，避免了人才斷檔的風險；另一方面，為員工發展指明了方向、提供了平臺，能充分調動青年員工積極性，激發其學習、進取、實干、創新的精神。

二、課題研究思路

本課題以基層供電公司落實“雙導師”管理模式為研究對象，從供電公司的全局高度出發，設計“雙導師”管理模式的組織形式、管理機制、開展方式、保障措施等，形成一整套可落地、可推廣的方案，為基層供電公司實踐“雙導師”管理模式提供參考和指南。

1、“雙導師”模式的組織形式研究

推進“雙導師”管理模式不單單是人力資源管理部門的事情，而是需要各部門的協同配合，調動公司層面的資源。為此，本課題將建立“雙導師”管理模式推進的組織機構，明確參與該機構主體，梳理各個部門的角色功能，并細化其職責分工。

2、“雙導師”模式的管理機制研究

“雙導師”模式包括青年員工管理和成長導師管理兩個方面。針對青年員工管理，本課題將明確青年員工的覆蓋范圍和成長動態跟蹤機制。針對成長導師管理，本課題將明確導師的任職資格和選拔流程，制定導師培訓方案，確定導師庫應錄入的信息類別，建立導師履職情況評價和分析的方法和流程，形成導師庫動態維護機制。

3、“雙導師”模式的開展方式研究

為了保障“雙導師”模式的可復制性，能夠在基層供電公司中無偏差地推廣，需要建立固化的流程和方法。本課題將梳理青年員工參加“雙導師”培養的啟動流程，確立導師和員工建立結對關系的方法，形成以年度為周期的制定計劃、實施計劃、總結考核流程，明確人力資源部門開展“督查”的方法。

4、“雙導師”模式的保障措施研究

（1）人力資源管理體系保障。職業生涯管理作為人力資源管理框架中的重要一環，與招聘管理、績效管理、崗位管理、培訓管理等，共同構成青年員工培養的支柱。“雙導師”模式不能孤立開展，本課題將研究公司培訓體系、崗位體系與“雙導師”模式的接口方式，促進員工職業生涯目標的實現。

（2）信息管理保障。為了實現對青年員工成長軌跡的全程追蹤，便于對“雙導師”管理模式的實施效果進行評估，本課題將圍繞青年員工信息管理，設計信息記錄的載體，明確信息的內容和格式，規定信息用途和使用方式，形成信息歸檔方法和監督考核機制。

三、主要研究成果

通過開展現狀調研和方案設計，本課題從組織、管理、方法、保障四個方面提出了推進“雙導師”模式的具體措施。

1、理清組織職責

人力資源部門作為公司青年員工培養的歸口管理部門，負責“雙導師”模式的組織和策劃，其主要工作包括明確“雙導師”模式開展的方法和流程，跟蹤和督促青年員工及導師的執行情況，評估“雙導師”模式的實施效果，導師庫維護、導師履職考核、導師培訓等導師管理事宜，以及檔案管理、優秀員工評選等青年員工管理事宜。

各部門須配合支持“雙導師”模式的落實，向人力資源部推薦本部門的導師人選，為導師合理分配工作，并給予必要的資源支持，積極關注本部門青年員工的學習成長情況，并反饋給人力資源部。

2、明確管理機制

“雙導師”管理模式遴選公司內最具有前沿視野、創新思潮和實干技能的一批骨干員工構成導師庫。在導師的分配上，為青年員工配備在工作上接觸較多、易于觀察到其學習成長的情況、對員工的崗位工作內容較為熟悉、能夠給予輔助指導的導師。一般而言，職級發展導師一般由青年員工的直接上級主管人員擔任，能力發展導師一般由青年員工所在專業的技術骨干或專家擔任。在導師管理上，公司人力資源部組織導師參加培訓、經驗分享等活動，統一導師對于公司青年員工培養工作的認識，提高導師的職業生涯規劃、心理咨詢和輔導等關鍵能力；人力資源部每年組織導師履職情況考核，綜合導師所在部門和青年員工的反饋，對導師的教學情況進行評估。對于不合格的導師，可了解核實情況，進行幫助輔導，若無改觀，可將其移出導師庫。

3、固化流程方法

（1）入職初期“結對”。青年員工入職之后，人力資源部根據員工個人情況和所在崗位，為員工配備兩名成長導師。成長導師與青年員工結對后，進行面對面的溝通。導師了解員工的具體情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等，利用人力資源部統一提供的能力素質測評方法，對員工進行測評。經過綜合分析后，幫助員工設定個人職業生涯的發展目標，包括理想的職位、工作安排和技能獲取目標等，并大致明確職業發展路徑。endprint

（2）以年度為周期 “計劃、溝通、回顧” 。在入職初期的職業生涯發展方向和路徑初步確定后，成長導師和青年員工還需在執行中不斷溝通，根據實踐情況進行動態調整。

每年年初，成長導師對青年員工的能力素質現狀進行測評，對比其職業發展規劃，確定本年度職級和能力發展目標，并制定年度學習與發展計劃。在年中，青年員工根據年初制定的計劃有針對性地參與公司組織的培訓、輪崗、見習、掛職鍛煉等活動，認真記錄學習內容、主要收獲以及思考和感想，并與成長導師及時交流，便于導師掌握員工的成長情況。每年年底，青年員工與成長導師回顧該年度的成長情況，對比年初制定的計劃分析落實情況，在肯定成績和進步的同時，也指出其存在的問題和短板，確定下一步的目標和方向。

（3）常態化“督察”。人力資源部應履行監督檢查責任，在員工入職時、每年年初、每年底等關鍵時間節點督促青年員工和成長導師及時開展結對、計劃、回顧等工作；不定期檢查青年員工參加學習和培訓的情況，跟蹤成長導師進行溝通和輔導的情況；每年結合青年員工的培訓、晉升、考核等情況，綜合評價其學習成長狀況，對導師的履職情況進行考核，對“雙導師”管理模式的實施效果進行評估。

4、提供資源保障

（1）形成青年培養體系化方案。在培訓上，從全球能源互聯網構建、新技術、新設備應用遠景和企業管理創新角度出發，前瞻性考慮企業未來員工的適應性要求，圍繞科技發展的前沿、管理科學的變革、生產技能的引領、優質服務的創新等四個前瞻性維度，進行課程內容的個性化定制。對于入職1年以內（育苗期）的員工，重點是夯實基礎，以新員工入職培訓、崗位基本技能培訓、公司企業文化培訓為主體，幫助員工迅速適應崗位工作要求。對于入職2～3年（成長期）的員工，重點是快速成長，以專項技能培訓、OPL一點課、項目實訓為主體，幫助員工迅速積累經驗和技能，完成從新手到熟練工的跨越。對于入職4～5年（成熟期）的員工，重點是豐富內涵，以外部交流、專家講堂為主體，幫助員工開拓視野、熟悉前沿，將員工思想格局提升到更高層次。對于入職6～7年（成才期）的員工，重點是創新卓越，以自選課題研究、創新型項目為主，幫助員工提出和實踐原創觀點，將員工打造成為其所在專業的領軍人物。其中，對于入職4～7年（成熟期/成才期）的員工，可逐步開展大數據、云計算、無人機、智能變電站等前沿技術的培訓。

在崗位上，為青年員工提供見習、輪崗等機會，鼓勵員工參與掛職鍛煉、抽調、借調等項目鍛煉機會，提高員工工作的挑戰性，橫向拓寬員工的職業發展空間，培養員工的綜合素養。

（2）確保記錄在冊，痕跡可查。公司人力資源部為每個青年員工配備“青年員工成長手冊”。該手冊一式兩份，員工本人持有一份、兩位成長導師共同持有一份。每年年初，成長導師和青年員工將能力素質測評情況、年度學習與發展計劃記入成長手冊；在年中，員工將自主學習或參加培訓的內容和心得等記入成長手冊，成長導師和青年員工將培訓考核積分、資質證書、論文專利、競賽名次等成就記入成長手冊；在年底，青年員工在成長手冊中撰寫個人年度學習與發展情況總結，成長導師對員工當年表現情況撰寫評價考核。公司人力資源部對成長手冊進行不定期抽查，檢查手冊的使用情況，并在年底進行歸集，作為開展“卓越新星”、優秀員工等評選活動的依據，評選獲獎情況也記入成長手冊。

四、應用前景展望

本課題的開展對于基層供電公司的青年員工培養具有較強的指導意義，課題明確了“雙導師”模式的主要內涵，提出了實施“雙導師”模式應該遵循的組織架構、管理機制、工作方法以及資源保障。未來，基層供電公司可以根據自身情況，以本課題的研究成果為基礎，因地制宜地提出本公司“雙導師”模式的實施方案。

通過落實本課題的研究成果，能夠幫助青年員工更好地認識自我，找準發展方向和自身定位，盡快掌握崗位所需的知識、技能，融入新環境，勝任新工作；更好地學習知識、提升技能，迅速實現職業生涯的發展，在獲得個人成就感的同時，強化對企業文化的感知和認同。同時，也能夠幫助供電公司有效開發和合理利用人力資源，構建青年人才梯隊、為重要崗位培養儲備人才，形成企業與員工共同發展的良好格局，實現人才強企戰略。

【參考文獻】

[1] 寇紅玉.勝任力視角下的T研究院骨干員工培訓研究[D].北京交通大學，2015.

[2] 郎益夫，傅麗麗.基于職業生涯規劃的企業員工培訓體系的構建[J].現代管理科學，2008（2）89-91.

【作者簡介】

梅 彥（1983.6-）男，浙江大學項目管理專業，工程碩士，工程師，現任國網上海市電力公司市區供電公司黨委組織部部長、人力資源部（黨委組織部）主任，從事人力資源管理以及干部組織方面的研究.endprint