基于成本控制的房地產企業財務管理途徑研究

井建輝

摘要：伴隨著國民經濟的迅速發展，自本世紀初，房地產業也得到了飛速的發展。因其關聯行業廣泛，且具有龍頭帶動效應，故而在國民經濟中舉足輕重，對人民生活至關重要。然而房地產的過度投資，也影響到中國經濟結構的總體平衡。隨著史上最為嚴厲的樓市調控措施的來臨，樓市的瘋狂狀態開始逐步回歸到平靜，很多城市，近半年來，出現了量價齊跌的狀況，企業利潤正向社會正常水平回歸。然而隨著銷售銳減，成本費用卻逆勢上升，這無疑給房地產行業雪上加霜，同行業競爭也趨于白熱化，成本控制的好壞在企業經營中顯得尤為重要，甚至決定其存亡。故而，此文章從房地產企業成本控制的現狀出發，分析了一般存在的問題，并研究了成本控制的有效對策，以期提升其市場競爭力。

關鍵詞：房地產企業；財務管理；成本控制

房地產行業是我國國民經濟發展中的重要支柱，在我國經濟發展過程中發揮著舉足輕重的作用。伴隨著行業整體的快速發展，房地產企業數量出現井噴式上漲，管理水平良莠不齊。在目前國家宏觀調控不斷升級的情況下，企業如果想根本提高行業競爭力，在激烈的競爭中脫穎而出，急需專注研究成本控制與管理了。

一、房地產企業財務管理的重要意義

（一）財務系統管理的內涵

財務管理是現代企業管理的基石與中樞，體現在所有經濟活動中。它以價值形態體現企業資金的籌集、使用和分配，有效的財務管理可以降低企業運營風險，并提高企業核心競爭力和經濟效益。

（二）財務管理與成本控制的關系

企業財務管理長遠目標使價值最大化，階段性目標即利潤最大化，它直接決定企業是否可以生存并不斷取得發展。而“開源”和“節流”是企業實現利潤最大化的僅有方式。“開源”即想方設法提高企業收益水平，“節流”即對各項成本及費用進行有效降控。企業只有努力實現“成本最低、收入最大”才會在激烈的市場競爭中，擁有核心競爭力，取得長足的發展。因此，成本控制的好壞是企業財務管理水平的重要體現，沒有良好的成本控制，企業就無法健康生存并成長。

二、我國房地產企業財務成本管理存在的幾個問題

（一）成本管理意識薄弱

目前，許多房地產企業的財務人員都將工作重點放在了賬務處理的合規性，收付款審核的合理性，稅收籌劃的合法性上，而對財務管理尤其是成本管理意識淡薄，覺得那是設計部、成本部、合約部、工程部等相關部門的事情，與自己的工作相距甚遠。即使部分財務人員有些管理意識，也認為它只是局限于采購、施工的控制方面，沒有堅持全面性地考慮企業成本。

（二）管理體系尚不健全

房地產競爭日益加劇，但不少企業的財務管理體系與自身發展階段嚴重不符，進而對其成本管理的相關措施產生了不良的影響。當前，許多企業管理規章不健全，成本管理方式粗放，個別企業制度體系雖較為完備，但在執行過程中表現為“形式化”，未發揮其應有的作用。

（三）成本管理缺乏全面性

房地產業務復雜，成本費用大體分為：土地成本、前期費用、工程成本、銷售費用、管理費用及財務費用六個方面。目前，對一般企業而言，房地產各部門各司其職，設計、施工、銷售以及財務之間缺乏統一的溝通和管理，公司成本控制未能做到全過程、全要素、全員管理。

三、房地產開發各主要環節成本控制分析

（一）投資決策階段

投資決策階段所做的策劃書、投資估算決定了項目的“生死”，因此該階段對企業而言最為關鍵。在此階段，企業應重點關注以下幾個問題：

1.組建優秀的項目團隊

項目可行性研究以及產品的開發策劃是綜合性強、復雜程度高的工作，參與項目研究及策劃的團隊至少應該包含以下人員：建筑工程師、造價分析師、營銷策劃人員、財務分析人員、經營管理人員。

2.進行詳細的成本分析

（1）土地開發成本：

根據地域、位置的不同，項目總支出的30%以上，甚至高達60%為土地成本，其成本控制對房地產企業至關重要。

①土地出讓金：用修正估算法，在類似地塊基礎上，結合周邊配套、容積率、時間差異等因素進行測算。

②土地征用費、城市配套費、拆遷安置補償費：雖然政府一般對上述收費都有明確規定，但開發企業必須要對項目所涉及的市政配套情況進行實地調查研究，對道路的基礎與拓建、管線的連接與增容、配套的使用作充分估計。

（2）前期工程費用：

根據實際狀況，要充分考慮臨時設施是否可以永久使用，盡量降低開發成本支出。前期工程費用的其它費用較為繁多，在總體符合政府政策要求的前提下，企業要從項目開發利益角度出發，在規定費率基礎上，根據實際情況，多與相關部門溝通。

（3）配套設施及小區智能化費：

后期物業管理水平對產品定位和差異化越來越起到關鍵作用，而小區配套的繁簡程度以及經營的便利性很大程度上決定了物業管理的品質，所以配套設施設計階段，務必要充分考慮到“便利性”“可經營性”。

小區智能化設計方面應堅持“滿足基本需求、寧精勿繁”的原則，充分考慮技術折舊因素，僅提供必要的、而非繁瑣的智能化系統。

（4）投資決策階段的費稅分析：

管理費用：充分利用信息化和共享中心建設，有效降低管理費用開支。

銷售費用：注意選擇好適當的廣告媒體和代理機構，建立好目標導向和激勵機制。另外，要處理好樣板房、售樓處的設置方法及定位。

財務費用：在保證企業資金鏈安全的前提下，要正確運用資金杠桿，充分估計財務費用，最大限度提高股東資金內部收益率（IRR）。

稅金：稅金對房地產企業而言非常重要，在決策階段，開發商應充分考慮國家稅收優惠政策，并盡量爭取政府支持，減免部分稅費。

（二）設計階段endprint

“設計之于造價”猶如“母親之于胎兒”，在此階段，成本控制人員切莫袖手旁觀，要密切與設計部門配合，積極參與設計評估改進工作，從而會取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

1.根據土地出讓部門規定的容積率，結合項目所處的地域環境、項目自身地形特點，企業要深挖地下空間，充分利用好地上空間，統籌、規劃好好產品定位與布局。

2.做好設計方案的評審與優化：成本控制人員應從自身專業角度出發，對設計方案做成本方面的分析，從結構體系、基礎造型等角度提出合理化建議。同時，對設計方案的計算過程進行評審，尤其在設計系數的取值上，杜絕人為因素的保守擴大。

3.實行限額施工圖設計，重點關注以下內容：（1）單位面積砼含量；（2）單位面積鋼筋含量；（3）設計變更限額。

4.提高設計質量監督。設計工作技術含量很高，對其管理則難度很大，企業應高度重視，務必事前控制。在與設計單位簽訂合同時，要充分考慮因對方原因造成的設計缺陷給單位造成的損失，增加必要的制約措施。另外，要給設計階段必要的時間，做好“磨刀”與“砍柴”的平衡，盡量減少或杜絕“三邊工程”。

（三）招投標與合同洽商階段

該階段是項目成本控制管理工作中的落實環節，企業將與總包、分包、物資供應等單位簽署大量合同或協議，其工作效果將直接影響施工過程中的成本管理及工程結束后的結算管理。在該階段，應該特別注意以下幾點：

1.做好招投標儲備信息庫建設：充分利用好企業集團的采購信息，并在深入調研市場情況下，建立一套完善的、區域性的包含但不限于設備單位、施工企業、法律法規、價格范圍等的信息庫，為迅速開展招投標工作打下堅實的基礎。

2.制定詳實的招標規劃，明確招標法則，確定承包和甲供材料的范圍、質量要求、時間計劃、人員配備、付款方法、責任追究等主要合同條款。另外，要確保合同的可操作性，保證發、承包方都能夠實際執行。

3、招標階段控制造價的具體措施有：

（1）單位工程方面：總承包更加有力于企業的成本管理，部分項目可以采取獨立發包的方式。單位工程一般實行平方米造價包干或者是總價包干兩種方式，對于有規模效益的分項工程，如外立面、綠化、門窗等采用獨立發包，同樣可以實行單方造價包干。

（2）甲供材料方面：甲供范圍一定要與總包單位充分協商，一般僅涉及影響工程品質的重要材料及大宗主要機電設備。開發商應通過發揮規模效應和資金優勢，確保所購物資比承包商直接購買性價比高，避免損傷承包商的積極性。

（3）認真對待標底的研究：標底的計算過程專業性很強，受個人主觀因素影響較大。企業應建立完備的復核機制，避免標底偏差過大，從而導致企業產生的成本提高，或者標底太低，而投標單位盲目低價中標，為合同執行帶來不可估量的阻力。

（四）施工階段的成本控制

由于施工單位與開發商管理理念上存在差異，在關鍵管理環節上，兩者應充分溝通，建立周密、可行的管理方式，才可以保證建造出優質的樓盤。在成本管理方面，企業應對以下三個方面予以加強：

1.設計變更、現場簽證的管理。在該階段，企業應明確：各節點的責任人、管理范圍、操作方式、時間要求、責任追究方法等。同時，要讓施工單位理解并明確具體操作方式，以便于平時的溝通與協調，以及后期結算的順利開展。

2.加強品質管理，對設備、材料要堅持樣板、樣品認證制度，做到“有據可依”，進場驗收時，務必做到“來者必檢”，精品工程的取得不應該出現“亡羊補牢”的情況。

3.加強資金計劃執行的監控

（1）資金計劃是工程總體施工進度與合同付款條件的集中反映，這就要求成本控制人員、資金管理人員、施工管理人員密切合作，在前期扎實做好協調、溝通工作。

（2）在資金計劃的總體框架內，工程款的支付是施工進度的資金反映。因此，當工程款實際發生額與資金計劃有一定差距（包含節省、超支兩個方面）時，施工管理人員、成本控制人員、財務人員應及時從工程進度、付款條件、成本控制等多方面分析原因并向領導匯報，嚴重時，向有關部門提出警告。

（五）結算階段的成本控制

結算工作處于成本控制的收尾階段，在任務巨大的情況下，一般要求時間緊迫，復雜且專業，從主觀和客觀角度考慮，都容易產生疏漏與錯誤，企業應建立以下機制：

1.會議確認法。通過結算會議確定結算時間、結算方式、結算參與者等。另外，對合同雙方未提前約定、解決方式偏差較大的項目也應該通過結算會商定。

2.二次復核。為了加強內部制約并減少工作失誤，公司應建立完善的復核機制，加強監督，從而使結算工作更加合理、準確、高效、可控。

3.建立獎罰機制。結算終了，企業要對照目標成本的各個項目進行深入地比較與分析，并依照約定對設計院、成本控制部門、總分包單位、監理機構的設計、施工或管理情況進行評價，視具體情況給予不同程度的獎罰。

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（作者單位：中鐵房地產集團海外地產發展有限公司）endprint