警惕并購三大敗因

編譯/本刊記者 鄭偉

為什么很多閃耀并購到最后黯然收場？從大量案例可以看出，導致并購的敗因有很多，主要有三類：時間壓力、期望過高和文化沖突。

如果并購能夠嚴格按照計劃進行，那么結果可能非常理想：協同效應實現了，效率提高了，市場份額擴大了，員工和團隊也能夠順利融入。但現實中，很多并購并不能完全按計劃進行，失敗的例子比比皆是。如在斥資79億美元將諾基亞手機業務收入囊中一年半之后，微軟于2015年將該資產減記96%。在收購Nextel之后，Sprint估值大幅降低；時代華納以1140億美元的價格收購了美國在線，如今，時代華納估值僅約770億美元。

盡管如此，由于人們對良好的稅收環境和監管放松的期望越來越高，對并購交易機會的尋找仍在繼續。根據畢馬威會計師事務所發布的2017年并購調查報告，84%的受訪者表示，他們計劃今年將發起一項并購交易，而在2016年，這一比例為83%。75%的受訪者表示，他們計劃在2017年開展多項并購交易。在麥肯錫開展的調查中，大多數上市公司認為，并購交易通常能夠帶來股東價值的增長，只有8%的人認為收購過程能夠為企業增加價值，或者完全達到了企業的商業目標。

然而，根據《哈佛商業評論》統計，70%～90%的收購都是以某種失敗而告終的。從大量案例可以看出，導致并購失敗的原因有很多，可以簡單歸納為三大類：時間壓力、期望過高和文化沖突。

錯估時間

很多時候，并購交易是在短時間內發起并著手開展的，極有可能準備不夠充分。美國Benesch律師事務所合伙人兼聯席主席Michael Marhofer談到，最近一段時間，收購方籌措資金的效率普遍較高，同時，出讓方也明顯較為老練，大多數都聘請了律師和投行幫忙撮合交易。

Marhofer認為，“在當前大環境下，這種并購速度明顯有點瘋狂。”買方必須竭盡全力才能在不斷壓縮的有限時間內完成復雜的盡調工作。與此同時，在科技或醫療健康等競爭激烈的行業，他們還要面臨高昂的收購價格。

M&T投資銀行業務董事總經理Stuart Smith III強調，如果在極短時間內完成的并購，交易完成后，由于重要的業務關系沒有得到有效維護，或許將導致收購承諾無法兌現。與供應商的關系可能會出現每況愈下的態勢，或者面向客戶的人員在某種程度上的改變就可能破壞掉被收購公司原有的活力與積極性。

畢馬威財務咨詢公司合伙人Kevin Martin表示，如果交易完成后，被收購企業整體情況開始顯露出不妙的發展苗頭，很可能是因為買方在收購后的短時間內沒有抓住工作重點，或者對IT、人力資源或財務等職能進行了不當整合，從而影響了被收購方的正常運轉。據Martin透露，他最近看到某些并購完成后，收購方試圖在6個月至一年的時間內完成對100個部門的整合。“這些企業根本沒有意識到整合工作的難度之大和復雜程度之高。”

期望過高

Smith提醒說，企業應該謹慎對待合并后的協同效應，不宜預期過高。企業在完成并購前，可能會被某種財務模型所束縛，預期這種模型可以增強并購之后的購買力或擴大市場份額，但是事實上，這個模型很有可能不完全按照計劃發揮作用。因此，Smith表示，“協同效應遠比人們想象的更難實現，所以在并購過程中不要過于關注這一點。”

如果收購方本身的增長目標過于激進，再加上管理的包容性不足，這種情況下，并購目標能夠實現的可能性將進一步降低。“這對于收購能否成功發揮著極其重要的作用。”Marhofer說，尤其是在復雜的附加收購案例中，買方收購一家企業的目的是為了在該領域開展更多收購，這很有可能成為決定收購成敗的關鍵問題。處在核心位置的管理者要承擔起更多職責，比如幫助公司尋找新標的并實現成功整合，他們在這方面會面對更大的壓力。

溝通是最根本的要素，溝通不良可能帶來致命的后果。據Marhofer觀察，在那些成功的收購案中，CEO都做到了深度參與新員工的互動，包括召開會議、討論收購的原因和今后的發展規劃，以及向員工解釋收購后公司的福利計劃和新的發展機遇等。“CEO要把很多精力花在給員工講故事上面。”

文化沖突

在Martin看來，文化因素對于并購的成敗也特別重要，但是這個要素好多時候沒有得到應有的重視。企業必須全面了解自己的收購標的，同時要知道如何通過制定合理的利益和福利計劃，以及努力創設友好的工作環境，以此幫助實現并購后的整合。Martin舉例說，普華永道于2014年收購了咨詢公司Booz & co，兩年之后，大部分原來的合作伙伴都已經離開了這家公司，一定程度上是由文化差異和挽留計劃不當造成的。

“人才是推動企業發展的動力。”Smith強調。最近，他看到越來越多的買方公司聘請工業心理學家為收購方案提供建議，幫助他們更好地了解被收購公司的企業文化、溝通方式等方面的特色。“對于被收購企業的日常運作方式，收購方了解的越多越好。”

此外，企業還需要花一些時間讓收購戰略真正扎根落地。Smith說，買方有時候會在某些事情上缺乏足夠的耐心，比如急于看到一項新技術創造價值，而事實上，對于一項新技術來說，不只是把它納入財務預估那么簡單，要真正實現應用還需要更多準備與和磨合時間。