學(xué)校管理變革中的校長“生長之路”

付曉潔

校長，顧名思義，因?qū)W校而“生”，因教育而“長”。一個校長的辦學(xué)實踐，從本質(zhì)上講，就是一個校長的“生長之路”，即從率性而為的經(jīng)驗型校長，生長為理性思考的專家型校長。

我從1998年初任校長，至今經(jīng)歷了在北京市朝陽區(qū)金盞中學(xué)、北京市第十六中學(xué)以及中國建筑材料科學(xué)研究院附屬中學(xué)（以下簡稱“建院附中”：后更名為北京第二外國語學(xué)院附屬中學(xué)，簡稱“二外附中”）的辦學(xué)實踐。這三所學(xué)校的辦學(xué)起點具有共同性：學(xué)校成員缺乏共同的價值追求和行為準則：學(xué)校的設(shè)備設(shè)施尚不完備：學(xué)校的人力和物質(zhì)資源組合的效益未得到充分發(fā)揮：學(xué)校教育質(zhì)量和社會聲譽都不盡如人意，被大家看作“薄弱校”。在這樣一個教育變革的時代，如何讓這樣一些學(xué)校也能各美其美.實現(xiàn)特色發(fā)展？

基于學(xué)校的辦學(xué)使命和未來發(fā)展，我將自己所經(jīng)歷的學(xué)校管理實踐分為生存型管理、發(fā)展型管理及創(chuàng)新型管理三個階段。我希望借助自己在這三所學(xué)校的管理變革，探析校長在學(xué)校變革與發(fā)展中所應(yīng)承載的責(zé)任與使命。

一、生存型管理：問題驅(qū)動、且行且思.實施率性而為的經(jīng)驗管理

1998年，適逢朝陽教委遴選年輕干部擔(dān)任農(nóng)村學(xué)校校長，我以全區(qū)前幾名的成績脫穎而出，成為朝陽區(qū)金盞中學(xué)的校長，那一年，我剛剛28歲。當時的金盞中學(xué)是朝陽區(qū)42所基礎(chǔ)薄弱校之一的農(nóng)村學(xué)校，校長面臨的任務(wù)是，怎樣為學(xué)校爭取更多生存空間，避免其淪為被淘汰的學(xué)校。

一個新校長面對一所薄弱的農(nóng)村學(xué)校，辦學(xué)應(yīng)該從哪里著手？經(jīng)過半年的崗位歷練，我發(fā)現(xiàn)當校長并不像當初想象的那樣美好。上任伊始，我需要面對繁雜的人事，諸多的課程，眾多的師生；學(xué)生的學(xué)習(xí)，教師的發(fā)展，家長的期盼，領(lǐng)導(dǎo)的重托等。交替襲來的一系列陌生事項，雖然激發(fā)了我的斗志，但是總體來說，還是奮發(fā)與焦慮共生，責(zé)任與擔(dān)憂共鳴。這一階段，與其說是我在管理學(xué)校，不如說是零碎的工作催逼著我努力應(yīng)對“復(fù)雜的局面”。面對學(xué)校的各項紛繁事務(wù).每天都被問題牽著走，我哪里還顧得上上任前滿懷的理想？

初任校長，由于對學(xué)校這個法人實體沒有一個全局的認識和通盤的考慮，因此，從前任校長乃至同行校長處學(xué)習(xí)學(xué)校管理技能并獲取全面治校的經(jīng)驗是最直接的辦法。此時，在人生的困難關(guān)頭，我遇到了一位良師——北京朝陽區(qū)資深校長孫文琥.他曾任朝陽區(qū)教工委、教委專家指導(dǎo)團專家.他的言行與人格魅力讓我這個年輕校長漸漸領(lǐng)悟到如何發(fā)揮校長在學(xué)校管理中的核心作用，如何站在學(xué)校全局的高度抓好學(xué)校的整體工作，如何在處理好主要矛盾、重點問題和解決方案的基礎(chǔ)上，學(xué)會反思人事管理、思考學(xué)生發(fā)展及學(xué)校未來。在點滴的積淀中，我逐漸掌握了學(xué)校全面管理所必須掌握的經(jīng)驗和技術(shù)，對學(xué)校辦學(xué)有了初步的思考。

我在這一時期的學(xué)校管理，屬于初任校長的適應(yīng)時期。從管理的角度來講，屬于問題驅(qū)動式的被動管理，是模仿型、學(xué)習(xí)型管理，呈現(xiàn)出率性而為的典型特點：從辦學(xué)使命上講，主要是保持學(xué)校工作穩(wěn)定，不滑坡，屬于“生存型管理”。這里所說的穩(wěn)定.包括秩序穩(wěn)定和質(zhì)量穩(wěn)定。穩(wěn)定的教育教學(xué)秩序和穩(wěn)定的教育教學(xué)質(zhì)量，是合格學(xué)校的基本特點，也是學(xué)校建設(shè)自我形象、得到社會認可的根本條件。我們通過建立必要的規(guī)章制度，來約束全校師生的行為規(guī)范，使學(xué)校工作從無序走向有序，從有序走向規(guī)范，從規(guī)范走向平穩(wěn)發(fā)展，其間經(jīng)歷了規(guī)范制度——規(guī)范管理——質(zhì)量穩(wěn)定的三步發(fā)展。

在金盞中學(xué)近兩年的磨煉，不僅使學(xué)校逐漸步入“學(xué)校教育上軌道、教師專業(yè)上跑道.學(xué)生學(xué)習(xí)上正道”的上升通道，也讓我獲得了初步的辦學(xué)經(jīng)驗。

二、發(fā)展型管理：重點突破、精準發(fā)力，尋求自我解困的發(fā)展路徑

一名校長至少要經(jīng)歷過五年左右適應(yīng)期的學(xué)校管理經(jīng)驗摸索之后，才能探索出一條由碎片化的、經(jīng)驗型的管理，過渡到整體化的、理性型的管理之路，呈現(xiàn)出學(xué)校管理“由碎片走向整體”的演化路徑。

2000年，我被調(diào)到北京市第十六中學(xué)任校長。當時的第十六中學(xué)由于基礎(chǔ)管理薄弱，導(dǎo)致人心浮動，辦學(xué)內(nèi)憂外困，經(jīng)費極為短缺。此時的我不再總是被問題牽著走，而是在困境中尋找自我解困的管理辦法，積極思考如何既能使學(xué)校工作保持穩(wěn)定，又能讓學(xué)校發(fā)展具有積極向上的活力。

基于當時學(xué)校人心不穩(wěn)的現(xiàn)狀，我認為，學(xué)校要保持穩(wěn)定并正向發(fā)展，首先必須從教師身上下功夫，以穩(wěn)定教師隊伍為基礎(chǔ)，以提升教師素質(zhì)為目標，最大程度地挖掘教師的發(fā)展?jié)撃堋榇耍以趯W(xué)校主要采取了三項措施。首先，開啟學(xué)校人事制度改革大幕，獲得了教師合同聘任權(quán)。這一舉措既解放了教師，使其充滿活力：又運用調(diào)動、從外省引進應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的方式解決了師資問題。其次，以重點提升教師的專業(yè)研究能力為抓手，與首都師范大學(xué)共建教師發(fā)展學(xué)校，為教師拓寬了發(fā)展路徑。

經(jīng)過一年多的整體治理，教師隊伍已基本處于穩(wěn)定狀態(tài)，教育教學(xué)也走上正軌。此時的學(xué)校穩(wěn)步前進，學(xué)校內(nèi)部體制、規(guī)章制度和運作機制漸趨合理，均已達到規(guī)范化標準，形成了良好的學(xué)校整體面貌。此時，我又開始考慮如何為學(xué)校確定新的生長點.也就是學(xué)校在規(guī)范辦學(xué)的基礎(chǔ)上如何發(fā)展特色，彰顯個性化特征？

我認為，第十六中學(xué)要想往前發(fā)展，必須有思想引領(lǐng)，要有一整套體現(xiàn)學(xué)校特色的辦學(xué)理念。于是，我在學(xué)校提出了“三個重新”，即“重新發(fā)現(xiàn)教師”“重新發(fā)現(xiàn)學(xué)校”“重新發(fā)現(xiàn)教育”。“重新發(fā)現(xiàn)教師”.就是讓教師從單純的課堂教學(xué)中解放出來，抬頭關(guān)注課程標準，依據(jù)課標進行教學(xué)，進而確立教師的主體地位；“重新發(fā)現(xiàn)學(xué)校”，就是讓學(xué)校成為教師事業(yè)成就的樂園，學(xué)生生命綻放的花園，師生生活幸福的家園：“重新發(fā)現(xiàn)教育”，就是教師通過啟蒙的手段喚醒學(xué)生內(nèi)心深處的靈魂，通過激發(fā)的方式傾聽學(xué)生心底的聲音，最終達到一朵云推動另一朵云、一個靈魂喚醒另一個靈魂的目標。

學(xué)校辦學(xué)思想的落實，辦學(xué)特色的形成，不能僅僅停留在幾本小冊子或一段時間內(nèi)，而應(yīng)該體現(xiàn)在教育教學(xué)常規(guī)管理過程中。這關(guān)鍵在于管理中的執(zhí)行力，也就是把辦學(xué)思想、發(fā)展規(guī)劃、學(xué)校決策步步落到實處的能力。我認為，校長如果把結(jié)構(gòu)性、制度性和評價性的問題想清楚了，想周密了，那么學(xué)校辦學(xué)的實效性就增強了。因此，我在管理中重視使用目標管理策略，重點做好目標制定、分解、實施、考評工作.由此增強了管理中各層面的執(zhí)行力。學(xué)校的發(fā)展也由制度保障走向動力推進，逐步進入自主發(fā)展階段。endprint

在第十六中學(xué)的四年，主要是愛的使命與發(fā)展使命融合在一起的經(jīng)驗型和指導(dǎo)型管理：這四年也是校長經(jīng)歷的磨合期，它使我的校長之路走得更加堅實，也更有信心。

三、創(chuàng)新型管理：整體推進、全局提升，重構(gòu)具有持續(xù)“生長力”的管理文化

2004年，我被調(diào)到建院附中（現(xiàn)二外附中）任校長。這是一所城鄉(xiāng)結(jié)合部的學(xué)校，接手時，學(xué)校的內(nèi)部狀況也不容樂觀：學(xué)校剛剛完成合并，并改名為建院附中；內(nèi)部管理相對渙散，專業(yè)教師欠缺：生源質(zhì)量差，學(xué)校的社會認可度低。因此，在上任之前，區(qū)教委領(lǐng)導(dǎo)為學(xué)校定下了“在保穩(wěn)的基礎(chǔ)上保證教育教學(xué)成績不滑坡”的發(fā)展目標。

基于在前兩所學(xué)校積累的辦學(xué)經(jīng)驗，面對學(xué)校當前的嚴峻形勢，在“大考”面前，我以時間軸為縱坐標，以管理領(lǐng)域軸為橫坐標，從制度、人才、課程、課堂及校園五方面大刀闊斧地實行創(chuàng)新管理.使學(xué)校實現(xiàn)了“打基礎(chǔ)、建特色”“提質(zhì)量、成特色”“養(yǎng)內(nèi)涵、樹品牌”三個階段的穩(wěn)步發(fā)展。

比如：在創(chuàng)新制度管理方面，我主要做了三方面工作。首先是依法治校立規(guī)章。我們根據(jù)生態(tài)學(xué)校建設(shè)的共同愿景及特色設(shè)計，起草了學(xué)校課程建設(shè)綱要、教師師德建設(shè)規(guī)范等系列規(guī)章。其次是系統(tǒng)管理破難題。2009年，學(xué)校開始兩址辦學(xué)，為解決多校區(qū)管理中存在的管理與教育教學(xué)理念融合等迫切需要解決的問題，—方面我們提出了“生態(tài)教育”理念來統(tǒng)領(lǐng)學(xué)校各項工作：另一方面通過優(yōu)化學(xué)校管理結(jié)構(gòu)，適時成立“教科研及課程開發(fā)小組”，建立學(xué)校“發(fā)展研究中心”，以科學(xué)研究的思路引領(lǐng)學(xué)校課題研究與課程建設(shè)工作，同時對影響學(xué)校教育教學(xué)的瓶頸問題開展調(diào)研，支持科學(xué)民主決策。此外，我們還通過對學(xué)生狀況、教，師發(fā)展、家長需求、考試評價等方面的綜合調(diào)研，建立以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的決策系統(tǒng)，形成合理而完善的學(xué)校管理制度，以進一步規(guī)范學(xué)校辦學(xué)。

又如：在創(chuàng)新課程管理方面，形成了學(xué)校課程建設(shè)從1.0到3.0的特色發(fā)展之路。2004年.我就任建院附中校長后，隨即跟進北京市2001年開始的義務(wù)教育課程改革，讓有興趣的教師根據(jù)自身能力開發(fā)校本課程，這是課程建設(shè)1.0時期，其特點是散點式、無規(guī)劃、興趣化。2007年.高中正式進入北京市新一輪課程改革，這也是“三級課程”整體建設(shè)的標志，我們結(jié)合生態(tài)教育和生態(tài)學(xué)校的建設(shè)理念，正式啟動開發(fā)以“通惠河采風(fēng)”為特色的系列生態(tài)校本課程，并且逐漸將生態(tài)特色課程滲透進各學(xué)科教學(xué)中，同時結(jié)合德育活動，將特色課程鑲嵌在晨會、班會、課外活動中。這是2.0課程發(fā)展時期.其特點是分散性、羅列式、專業(yè)化。2015-2017年，學(xué)校制定了課程頂層設(shè)計方案，以及英語、語文、生態(tài)特色課程群建設(shè)方案，總結(jié)梳理系列成果，課程建設(shè)具有整體性、操作性、特色化的特點，由此進入3.0課程定型時期。

我們還通過積極搭建各種發(fā)展平臺，拓寬了學(xué)校發(fā)展的格局。如與國家林業(yè)局、北京林業(yè)大學(xué)、北京市水務(wù)局、中國碳匯基金會等單位合作，開展系列生態(tài)文明教育活動，開發(fā)系列生態(tài)文明教育課程，為學(xué)校迎來歷史上第一個重大發(fā)展機遇。2008年，國家林業(yè)局、教育部、共青團中央三部委聯(lián)合授予學(xué)校“國家生態(tài)文明教育基地”稱號。這是全國唯一的一所中學(xué)被授予國家級“生態(tài)文明教育基地”，不僅是對學(xué)校堅持特色發(fā)展之路的見證，更為學(xué)校發(fā)展提供了更廣闊的平臺和發(fā)展空間。2009年，學(xué)校的生態(tài)大樓建設(shè)正式開始，教學(xué)樓內(nèi)建立了水電循環(huán)利用系統(tǒng)，處處體現(xiàn)節(jié)地、節(jié)能、節(jié)材的生態(tài)特色，建院附中成為朝陽區(qū)東部地區(qū)規(guī)模和現(xiàn)代化水平最高的學(xué)校之一。2011年5月，朝陽區(qū)教委與北京第二外國語學(xué)院簽訂合作辦學(xué)協(xié)議，將學(xué)校更名為“北京第二外國語學(xué)院附屬中學(xué)”，力求打造一所外語特色學(xué)校.探索大學(xué)與中學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)人才的道路。這是學(xué)校發(fā)展的第二個轉(zhuǎn)折點。近年來，依托高校豐富的教學(xué)資源，我們在價值引領(lǐng)、發(fā)展目標制定、學(xué)校制度建設(shè)、課程體系建設(shè)、師資隊伍培養(yǎng)、學(xué)生學(xué)習(xí)發(fā)展等方面開展全方位合作。這為學(xué)校快速、特色、優(yōu)質(zhì)發(fā)展開辟了更加廣闊的空間。

從2013年到現(xiàn)在，二外附中的辦學(xué)實踐正處于教育重構(gòu)階段。結(jié)合時代變革的背景和二外附中的教育實際，我們重新構(gòu)建了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“四個教育回歸”.即教育要回歸學(xué)生、回歸教師、回歸學(xué)校、回歸教育本質(zhì)。

回顧這段辦學(xué)歷程.學(xué)校十二年一體化的人才培養(yǎng)模式逐漸形成，追求卓越的文化機制日臻完善，辦學(xué)主要指標顯著提升，辦學(xué)滿意度持續(xù)提高，辦學(xué)影響力不斷擴大，學(xué)校逐漸從一所薄弱學(xué)校發(fā)展成為朝陽區(qū)東部地區(qū)的品牌校.并且被市領(lǐng)導(dǎo)評價為朝陽區(qū)“加工能力”最強的學(xué)校之一。

這一階段，我在理性梳理自身管理行為背后的管理思想，并努力將其提煉、升華為管理文化，從而為學(xué)校培育具有持久“生長力”的育人文化奠定堅實基礎(chǔ)，讓學(xué)校這個“生命場”煥發(fā)出勃勃生機。這是校長肩負的文化使命，也是成長為創(chuàng)新型校長，即校長生涯走向創(chuàng)新期、教育思想走向成熟期的必然選擇。

（編輯謝凡）endprint