商業銀行扁平化管理的探討

李巍

【摘 要】我國商業銀行管理在新時代的推動下，逐漸推出不同的管理模式，扁平化的管理模式是我國新接納的一種管理模式，更適用于我國的商業銀行發展進程。要利用好扁平化管理模式就要了解其基本意思，所需要的基礎硬件支持以及目前在我國發展的現狀，明白管理模式重要性的同時更應該注重其中的運行規則，同時做出適應我國商業銀行的扁平化管理模式改革，運用好商業銀行扁平化管理的優勢管理項目，避免扁平化管理在我國的不適應管理項目，取其精華讓扁平化管理推動我國商業銀行的管理發展。

【關鍵詞】商業銀行；管理；扁平化；探討

對各種管理模式和運營模式進行深度的探索，是每個企業提升自己公司運營管理效率的有效方式。商業銀行的扁平化管理在我國的實施現狀是不完善的，目前還停留在比較淺層面上的管理模式化，因此扁平化管理在商業銀行的運用過程中逐漸被探索學習，此過程是我國扁平化管理的發展趨勢，只有不斷的深化改革才能跟上發展的步伐，做好扁平化管理模式的理解學習與應用，制定相應的運作管理制度，確保管理實施過程中不會出現太大的方向偏差，同時適當改變管理模式。

1.扁平化的管理在商業銀行管理中的基本情況

1.1扁平化管理的基本意思

我國不同的企業舊管理模式大多數是“金字塔”層次管理，“金字塔”的管理組織結構是一個多層次化的管理結構，不同層次的管理層都會出現人員多或者管理過程冗長等問題。扁平化管理是在“金字塔”結構層次管理的基礎結構上，結合一定的科技管理技術，做出適當的人員裁減管理團隊和結合科技創新的管理方式，做到相對于原來的管理模式呈現出扁平化縮減的管理模式。不同經濟和金融學的相關權威人士都從不同方面去分析證明了扁平化管理的優勢發展，例如有相關的部分新經濟學權威人士就從交易的視角分析了扁平化趨勢發展下的成本問題，論證此管理扁平化發展走勢是新時代經濟發展所必需的。結合實際的科技發展來落實管理的科技化，而不是遵循舊管理模式的人員層次化因而帶來實踐滯后。

1.2商業銀行扁平化管理在我國現狀中的發展

扁平化管理在我國商業銀行中逐漸去創新和改革。我國在加入了國際經濟貿易組織之后，市場經濟走向了新的國際化接軌的道路，例如會有將近一百多家外資銀行可開辦人民幣這項新的業務，因此加快了國際化經濟對于我國商業銀行的沖擊。扁平化管理是經濟全球化的下的一項對于銀行綜合實力的檢驗，在舊管理層次化和管理人員基數大問題上，實現人數減少和管理簡易化和高效化，要做到管理人員的不同人員素質提高，以及做到簡易管理層次間的無縫對接才能做到扁平化商業銀行管理的運營標準，更好的面向我國商業銀行國際市場競爭中的管理需求，更好的管理方式能同時針對不同的商業銀行隨機應變。

1.3扁平化管理所需的硬件支持

我國的商業銀行要推行扁平化的管理，要從自身面對扁平化管理的運用水平去嚴格要求工作人員的相應素質，同時能針對自身現有管理模式去做出分析和整改，做到適當的保留和革除，同時從不同分行所在的經濟和社會環境做出具有針對性的管理模式。同時扁平化管理在商業銀行的具體科技實施還需要一定的科學技術硬件基礎，例如互聯網的發展讓管理者能夠實現管理更多的人，在網絡發展以前的管理者認為一位管理者去管理九位人員是最有效率的管理人員形式，但隨著信息科學技術的快速發展，一人管理固定人數的高效形式已經不能跟上經濟發展和管理的需求，大數據平臺下可實現的一人管理多數據是一項正常的工作基本項目，因此一位管理層人員也會利用互聯網的優勢去實現管理基數大的人員。完善好所需的扁平化管理硬件需求實現商業銀行管理更優勢。

1.4扁平化管理在商業銀行管理中的重要意義

扁平化管理在商業銀行中的實施在不同的管理方向上意義不同，有針對管理的權限、整體的商業銀行現有業務實施，以及整個銀行內部體系的扁平化管理都有不同的意義。例如針對管理的權限問題來說，在傳統管理模式下的管理都是有一定的執行權限的，管理層次的細致劃分使得執行相應的改革或者命令時會有一定的時效性，同時面臨重大問題的決策上得不到及時的決斷。在實施管理的扁平化面前，適當的把管理權限放寬讓相應位置上的管理人員處理事情更快速，不同層次的管理人員以及非管理人員在整個工作統籌更有效率。同時從商業銀行的業務實施上來說，改變以往的省級以下的分行再到支行逐層自主管理，實施減少了管理層次的扁平化管理，實行市分行直接對各個支行進行統一管理，實踐大數據的統籌管理方式。

2.扁平化管理在我國商業銀行管理中的具體實施路線

2.1商業銀行扁平化管理實施的規則

所謂無規矩不成方圓，新的制度推行都應有適當的實施準則來約束，制定好變化范圍去實施適合情況所需的管理方式。針對我國商業銀行的扁 平化管理方式的實施規則，應從管理的價值、根據實際環境規劃以及調整好扁平化的改變范圍等方面來規劃。首先扁平化管理的價值主要表現在實施的管理效率和隨機應變方面，裁減后的管理簡單化應制定專項化的監督規則，實現管理的效率最大化，同時提升所有人員的對接體制，使整個體系的運作能快速運轉同時面對突發情況隨機應變。其次扁平化管理的實施制定好裁減的程度，基層支行的工作實施與最終總決策之間對接能夠利于實踐，在此環節過程中的不同管理層要做到不讓工作出現虛化傳達的情況。

2.2根據商業銀行實際環境實施專項扁平化管理

因地制宜是最好的管理方式，不管是舊的管理模式還是面對扁平化管理模式面前都不可取代，因此面對不同地方的商業銀行以及面對不同的銀行都應該有特色扁平化管理。不同地方的商業銀行可根據當地的經濟發展和社會情況以及地理位置等作為特色管理的發展依據，例如港口城市應多在國際業務上發展特色業務，針對特色業務做出相對于的管理扁平化管理模式，再如經濟發展比較落后的地區實施更多面向惠民等政策來提升特色運營和特色管理等，例如深圳等經濟發展迅速的地方來說，可以主要面向本國以及國外大企業制定自己的特色發展業務。不同的商業銀行再發展自己的總的運營面向特色，例如農村信用社主要面向農村經濟發展，因此可根據我國農村經濟的發展做適當的扁平化管理。

2.3重視適應性商業銀行扁平化改革

我國經濟面向全球化發展的同時也在尋找新的不同國家的特色合作，“一帶一路”這一新的鏈接古絲綢之路以及海上絲綢之路上的國家經濟合作等，都是體現我國在經濟發展的新突破和進步，因此商業銀行的改革在國家新經濟環境和新的科技發展面前勢在必行。扁平化管理的改革首先應遵循總體改革的規則，其次明確實施扁平化管理的最終目標，明確實施簡化的管理模式其目標是實現人才的高素質化和管理高效化，同時在信息時代面前實現扁平化管理改革的科技化，利用好大數據時代的便捷數據庫管理以及互聯網形式下的溝通便捷管理。與此同時發展特色化管理和運營模式，建設好我國商業銀行在新經濟時代化的發展優勢和發展路線。

3.結論

新經濟模式下的商業銀行管理運營扁平化管理是一項有益的管理選擇，復雜和多層次的管理讓商業銀行的管理出現懈怠等問題，扁平化的管理模式讓管理逐漸呈現垂直化和簡單化發展。商業銀行的扁平化管理應適當的做出改革創新，因地制宜的實踐不同地域和不同銀行的特色發展和特色管理，緊跟我國金融的發展、科技發展以及綜合國力的發展。

參考文獻：

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