勝任力模型在連鎖企業人力資源管理中的應用

摘 要：連鎖經營是現代市場常見的企業形式，通常也是零售業、餐飲業、服務業等普遍采用的經營方式，連鎖經營作為一種較為復雜的模式，發展至今已經有100多年的歷史。鑒于連鎖經營企業的特點，其結構相對復雜，涉及人員眾多，有效的人力資源管理是促進企業進一步發展，規范企業行為的重要方式?，F今崗位勝任力模型被廣泛應用于人力資源管理中，以員工的勝任力為評估對象，結合企業發展的性質和崗位實際需求，綜合評價，從而發揮有效激勵效果，促進員工自我提升，企業進一步發展。本文對勝任力在連鎖企業人力資源管理中的應用進行探討。

關鍵詞：勝任力模型；連鎖企業；人力資源

以評估的方式發展員工的崗位勝任力在人力資源管理工作的開展中較為常見，也是我國很多企業應用的主要方式。連鎖經營企業是一種產業鏈較長，且結構相對復雜分散的經營模式，其人力資源管理工作的開展也有更高的難度。將勝任力模型應用于連鎖企業的人力資源管理中，以企業員工業績鏈條為基礎和評估依據，從企業的業績源頭尋找管理和發展的契機，從而有效分析當前員工績效的差異原因，尋找管理過程中的不足，進行綜合性的調整、創新，能有效提升管理質量，促進企業的持續發展。

一、勝任力模型的特征

勝任力模型以是以勝任力為基礎而產生的，而勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質，也可以將其解釋為崗位勝任素質，有三個顯著特征：（1）與企業發展具有較強的相關性，但這種相關性是以實際崗位的工作績效體現，并且在企業發展過程中，可以用于企業整體工作績效、銷售業績等的評估，作為理論依據而進行，并且可以以當前的勝任力來評估和預測企業不同崗位工作者未來的工作績效；（2）區分性，區分性是崗位勝任力的顯著特征，能夠有效將同部門、同性質的崗位員工差距有效顯現，區分優秀員工與普通員工、區分高績效員工與低績效員工、區分高產出員工和低產出員工，并且能夠從勝任力的具體評估細則上區分差異；（3）動態特征，勝任力與任務情景、崗位動態、企業發展有密切聯系。

二、勝任力模型在人力資源管理中的應用原則

1.重要性原則

勝任力在連鎖企業人力資源管理中首先要注重重要性原則，分析傳統工作崗位以及重要性工作崗位的特性，分析崗位工作的組成要素，且要基于勝任特征進行。如此可以在理解崗位全面性質的基礎上對績效較高的員工進行評估，分析與該員工高績效產出相關聯的特征及行為，將其作為重要內容定義崗位職責，并根據這些行為特征進行同崗位同性質工作的績效預測，從而為人才招聘、選拔與培訓員工提供重要的理論依據，同時，為制定員工績效管理和薪酬管理提供參考標準，以此整合人力資源各環節的聯結，幫助企業吸引、留住人才，確保企業的可持續發展。

2.優質性原則

勝任力模型的應用要注重優質性原則。傳統人力資源管理中，對人員的知識、技能等外顯特征過分注重，而忽視了以崗位為基礎的核心動機、特質，從而使崗位實際績效產出受到制約。勝任力模型的應用是基于勝任特征進行的，能夠有效幫助企業找到具有核心動機和特質的員工，體現出崗位的優質性，避免因員工特質與崗位不符而制約崗位績效的產出。例如，高層技術人員或高層管理人員的選拔，在應聘者基本條件相似的基礎上，優質性原則能夠更為深入的挖掘應聘者的更多有效信息，從而為企業選拔合適的人才。

3.彌補性原則

勝任力模型的應用關鍵點在于幫助員工彌補不足，這對于人力資源管理以及企業本身的發展都是十分有利的。要完成人力資源管理的最終目標，發揮人力資源管理對企業的有效價值，則需要實現投入最小化、收益最大化、管理最優化?；趧偃翁卣鞣治?，可根據連鎖經營企業的實際人員素質情況展開針對性培訓，發揮培訓的價值，提高員工的崗位技能，為企業創造更多的效益。

4.激勵性原則

激勵是企業發展的重點，而勝任力模型的應用很大程度是對員工的有效激勵。通過勝任力模型的構建和實施，通過勝任力的評估和考核，從而為員工的職業發展提供了更為廣闊的空間，促使員工之間產生良性競爭，愿意在崗位上發揮自身最大的價值，并且向自身的職業目標前進。而在此過程中，勝任模型能夠為管理者提供管理的有效依據，作為員工實際激勵政策的工作憑證，促進人力資源管理公平、公開的進行。

三、連鎖企業人力資源管理中勝任力模型的構建

1.明確目標，制定規范

明確人力資源的管理目標，結合勝任力模型的實際構建原則，從而制定勝任力評估考核規范。在此過程中，要圍繞當前企業高層領導關注的焦點問題以及人力資源管理中的突出問題進行，明確人力資源最終的管理效用，企業期望的最終發展結果，同時結合企業目前連鎖店的數量、資源、業務特點進行深入分析，以企業發展戰略、業務策略、企業文化、核心價值以及崗位需求等眾多因素展開，如此才能全面構建勝任力模型。此外在勝任力整體框架構建之后，要利用現代化的標準進行分析和評估，確保勝任力模型的有效性、準確性和真實性，并且結合企業自身的規模、目標、資源等條件，確定其勝任力維度構成要素，選擇合適的勝任力模型進行構建。

2.實際樣本分析

結合崗位的實際要求，對連鎖經營企業的不同崗位性質進行實際樣本分析，通常選擇同崗位高績效產出和低績效產出的員工各一名進行樣本分析。在樣本分析中可利用訪談法和戰略演繹法進行。訪談法是指通過直接或者間接的訪談方式實施訪談，利用此方式可以直接獲取樣本的有效信息，而在樣本分析的過程中，要注重鑒別高績效人員和低績效人員的實際差別，分析高績效人員優秀的原因和低績效人員低產出的缺陷，對兩種人員進行全面的評估和分析，從中獲取關鍵性信息。訪談前應設計好與勝任力維度相對應的訪談提綱，并在訪談中進行有效控制。而戰略演繹法，是以企業整體性的發展為依托進行，結合企業實際情況和戰略目標，預測性的評估和審核若要實現高績效產出，則該崗位實際需要何種行為能力，何種行為素質，何種競爭思想，如此能夠預見性的分析出崗位的實際勝任力。endprint

3.科學應用分析結果

對樣本進行實際分析之后，要科學利用分析結果，才能實現勝任力模型的應用價值。通過上述的分析方式，將其中獲取的有效性、關鍵性信息進行甄別，選擇適宜崗位高產出以及企業高發展的實際特性和信息，總結提煉能力特征，并且通過樣本之間的關系結果對比，對于某種能力特征出現的頻次進行分析對比，實際尋找出與績效結果相關性的最佳特征和能力，對各勝任力作行為描述，清晰定義，并且起草勝任力模型。在此過程中，還要對員工進行完整的心理測試，評估該模型實施之后，員工的接受程度和遵循程度，從而綜合性考慮勝任力模型的可行性和適用性。

4.實施與糾正

人力資源管理是一個系統性的過程，而勝任力模型的構建則是促進人力資源管理方案實施的一種方式。在勝任力模型建立之后，要與人力資源工作全面銜接，以當前最新的人力資源管理方案進行推進，并在實施的過程中通過溝通、交流和培訓等方式獲取更好的實施效果。勝任力模型的實施是一個長期適應的過程，在實施過程中要結合環境分析以及企業的實際發展情況，不斷審視與分析勝任力模型與企業業務的關系，針對突出性問題做出相應的調整和完善，實現靜態和動態的平衡，以促使其適宜企業的發展，提升企業的核心競爭力，為企業的管理和發展發揮實際的價值。

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作者簡介：鄧彥（1981.10- ），女，漢族，湖南省漣源市人，本科，講師，研究方向：人力資源管理endprint