未來財務轉型之路

卜凡

摘要：隨著我國電力體制改革的推進和國內供給側結構性改革措施的持續發力，電力行業進入能源生產和消費革命的新時代，電力企業轉型升級刻不容緩。財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，是引領企業轉型升級邁向成功的途徑之一。本文在對財務共享服務中心基本概念進行論述的基礎上，對財務共享服務中心這一財務管理模式進行研究，以期提升企業整體價值和推動實現財務轉型。

關鍵詞：財務轉型 電力企業 財務共享服務中心 模式

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）最早起源于20世紀80年代初美國福特公司在歐洲設立的第一個共享服務中心，為其分支機構提供財務服務。隨后，全球許多跨國公司及世界500強企業陸續實施了不同范圍、不同程度的財務共享服務。財務共享服務的成功實踐，引起了理論界和實務界的廣泛關注。我國企業引入財務共享服務中心管理理念較晚，因此對國內企業構建財務共享服務中心的研究有著十分重要的戰略意義。

財務共享服務中心引入了規模經濟和專業化分工的管理理念，以信息技術為依托，以客戶需求為導向，以業務流程處理為基礎，將分散于企業各個業務單位、易于標準化、重復性高的的財務業務進行流程再造與標準化，集中整合到一個組織進行統一處理，從而提高了業務流程的專業化和標準化，實質上是企業財務集約化管理和財務管理流程再造的一種創新手段。

一、電力企業構建財務共享服務中心的必要性

（一）積極響應國家政策要求，把握主動和先機

信息技術的迅猛發展對企業生產經營產生了深遠的影響，不僅提高了企業的核心競爭力，也改變了企業的生存生態。近幾年國家陸續出臺多項政策，引導企業建立財務共享服務中心，推進面向管理會計的信息系統建設。國資委要求具備條件的企業應當在集團層面探索開展共享會計服務；財政部明確指出分、子公司數量多、分布廣的企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心，并鼓勵企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心。電力企業作為大型集團企業，應率先垂范，加快結構改革和信息化建設步伐，帶頭開展財務共享管理模式的探索與實踐，積極推進財務管理模式的創新，贏得主動和先機。

（二）企業變革驅動財務轉型，打造價值創造型財務管理

在我國經濟發展新常態和深化電力體制改革的大背景下，電力行業企業市場格局發生重大變革，從傳統的發電、供電、用電模式，逐步邁向以環保、綠色、智能化和互聯網+為主要技術的新時代，企業轉型升級是必然的選擇。經濟環境的變化必然驅動財務管理模式的創新和轉型，財務轉型勢在必行。財務共享服務作為一種新型的財務管理模式，是引領企業轉型升級邁向成功的途徑之一。財務共享服務中心通過集中作業的方式，充分發揮規模效應，整合財務資源，實現從傳統財務核算為主向企業價值管理為主的財務管理戰略轉變，從而加快企業財務管理轉型步伐，有效保障企業戰略的實施。

（三）實施財務集中管控，推動管控信息化建設

電力企業屬于關系國計民生的基礎性行業，具有經營規模大，法人實體多、分布區域廣的特點，集團集中管控難度大，整體運作效率低下。集團系統內企業財務信息分散，財務管理數據不能充分共享，信息收集滯后影響公司決策，集團財務集中管控信息化建設的優勢更加突出。通過建立財務共享服務中心，實現財務服務集中化，規范業務管理流程，推動企業經營活動標準化和規范化管理進程，實現集團內部資源集約化的優化配置，完善集團公司財務集中管控平臺，在組織架構上進一步壓縮法人管理層級，從而加速信息數據在集團內部的共享和流通，降低管理成本，提高信息質量和決策支持，增強戰略協同，全面提升管理水平和管理效率。

二、電力企業如何構建財務共享服務中心

我國電力行業正處于改革與發展的關鍵時期，既要抓住新機遇，又要抓迎接新挑戰，對于電力企業來說，目前的管理理念和管理手段已經符合構建財務共享服務中心的要求，但如何運用先進的管理理念、管理模式和信息技術手段來引入和構建財務共享服務中心是需要重點關注的問題。筆者在此基礎上提出構建財務共享服務中心的策略。

（一）以制度標準化為抓手，促進實施業務流程再造

業務流程設計是解決怎么做的問題，是構建財務共享服務中心的核心手段。標準化的制度體系是業務流程再造的基礎保障，通過業務流程的優化又可以促進制度的創新，兩者相輔相成，相得益彰。電力行業產業鏈分布廣，從發電、輸電、配電、售電到用戶用電，其中發電又有火電、水電、核電、太陽能、風電等各類能源發電。統一的制度和業務標準是確保業務流程再造是否有效的關鍵。

首先，要建立一套完整的標準化體系。電力企業分子公司眾多，同質同類業務的處理方式也可能不同。對納入財務共享服務中心的業務進行規范和統一，確保各業務流程的標準化和規范性。其次，基于企業現行的財務管理模式，以當前電力行業領先、成熟的管理理念為指導，充分考慮企業未來的發展方向和長期戰略目標，全面梳理現有業務流程，將費用報銷、應收應付、資金結算、財務報表等同質、頻率較高、可標準化、可遠程作業的業務納入財務共享服務中心集中統一處理，實現業務流程標準化、規范化和科學化。最后，制度標準化和業務流程再造需要多部門協同配合，上下一心通力合作，每個業務流程設計要合理合情合規且充分細化，每項工作任務分解落實到責任部門責任人，確保業務流程再造落地實施。

（二）重新定位財務職能，科學變革組織結構

組織結構設計主要是解決誰來做的問題，是構建財務共享服務中心的前提條件，為構建財務共享服務中心提供組織體系保障。在現有的管理模式下，電力企業組織架構層級冗長，管理鏈條過長，導致信息傳遞速度較慢，決策執行力較弱。財務共享服務中心的建立改變了原有的財務管理模式，財務職能和角色發生了重大變化，財務職能的轉變必然會引起企業組織結構的變革。endprint

首先，財務共享服務中心是具有創新性的財務集中管控模式，要突破原有的財務組織架構，壓減企業管理層級和法人層級，單獨成立財務共享服務中心為集團系統內多家會計主體提供服務。其次，調整和優化組織職能設計。財務共享服務中心的建立導致財務管理職能發生變動，需要按照專業化分工重新構建崗位職能體系，明晰各崗位職責，確保業務步驟之間的銜接明晰，部門間配合高效，發揮管控組織體系的整體效應。最后，借助建設財務共享服務中心的契機，優化企業整體管理架構，充分利用制度規范和人力資源，由分散的財務管理轉變為集中統一的財務管理，從而實現人員統一管理，業務專業分工，信息充分共享，進而提升企業核心競爭力，提高企業管理效率。

（三）依托信息技術，加快財務共享服務中心平臺建設

信息系統設計主要是解決用什么平臺做的問題，是構建財務共享服務中心的關鍵環節。財務共享服務中心的信息系統包括核心業務、輔助業務平臺和輔助管理平臺，各系統之間相互集成，為財務共享服務中心提供信息化支撐。構建一個統一的、具有良好開放性的財務共享服務中心信息化平臺是基礎。

首先，在信息系統設計時要充分考慮電力行業的業態特征和企業信息化現狀，一方面立足當前，最大限度利用目前使用的信息系統平臺和ERP的建設成果，進行資源整合實現資源優化配置；另一方面面向未來，確保財務共享服務中心能夠適應未來業務需求和企業戰略目標。其次，財務共享服務中心要能夠支撐電力企業所有會計主體的核算與財務管理工作。同一系統不同企業之間既要充分考慮差異化管理需求，又要在一定程度上滿足個性化管理需求，保障共性同時兼顧個性，提高系統實用化水平。最后，財務集中管控平臺要支持與其他管理系統的對接和協同，實現企業全部財務信息集中動態管理，強化業務流程的全過程管控，實現業財一體化各專業業務協同，為企業戰略管理提供有力支撐。

（四）加大人力資源儲備，建立科學的績效管理機制

人力資源是財務共享服務中心有效運行的基礎保障，績效考核設計主要是解決如何要團隊遵守的問題。財務共享服務中心的建設實施引起財務管理模式的變革，財務人員也面臨從傳統核算財務向業務財務和管理會計轉型，加快人才隊伍建設對企業形成戰略核心競爭力至關重要。面向企業未來的戰略發展要求，人力資源培育和考核機制的健全程度直接影響實施財務共享服務中心的效率和效果，甚至事關成敗。

首先，在財務共享服務中心建設初期就要進行人員培養和儲備。一方面是財務內部人才隊伍的建設，按照崗位體系要求，打造集中、統一、規范、高效、專業、服務的人才隊伍；二是財務向業務和管理融合。其次，對員工開展系統操作、業務流程、專業技能、團隊建設管理等方面的培訓，以確保變革管理模式后的人員能以合格的專業技能、良好的工作心態投入工作，提高工作效率。最后，有效和完善的財務共享服務中心績效考核評價體系是確保財務共享服務中心良好運營的關鍵所在。財務共享服務中心應根據自身業務特點，建立和完善績效考核和激勵機制與體系，建立員工職業生涯晉升通道，以便充分發揮員工個人潛能和工作積極性，提高工作效率和工作質量。

三、建議與展望

財務共享服務的建設是一項長期艱巨、持續發展的系統工程，隨著電力行業全面深化改革的逐步推進和能源格局的巨大變動，企業管理模式的變革勢在必行。電力企業應立足長遠，抓住新機遇，積極探索打造順時應勢的財務共享服務中心，一以貫之，引領企業轉型升級。

電力企業引入財務共享服務的管理理念較晚，應按照先易后難、先試點后推廣、先共性后個性的原則，采用分階段建設部署策略，統一規劃，有序分步實施，確保平臺的可推廣性和完整性。未來，財務共享服務中心的發展前景無限，機遇與挑戰并存。下一階段財務共享服務中心的功能將延伸至企業生產經營的更多領域，最終邁向業財一體化下的全業務財務共享。

參考文獻：

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（作者單位：國家電投集團科學技術研究院有限公司）endprint