新常態下，多元化經營需謹慎

陳志武

核心提示：很多時候，公司越大風險越大。

在中國，最流行的企業文化就是稍微一成功就什么都想做。但經濟增長進入新常態、企業不確定性上升之后，這種經營策略是否需要調整？

從經濟學角度看，多元化經營指銷售收入只有不到60%來自于主業，而主業經營指銷售收入有至少95%來自于主業。

在我看來，相較于多元化經營，目前國內企業集中優勢力量發展主營業務會是個好策略，原因有兩點。

第一，從多元化經營到集中主業是過去40年世界大公司的主要趨勢。根據麻省大學教授Lawrence Franco對美國、日本等國前200名大公司的統計，多元化經營的公司比例逐年遞減，集中主業的公司比例逐年遞增。

為什么大公司都開始“去多元化”？2008年次貸金融危機是一個典型案例。當危機發生時，金融機構都不愿放貸，而集中主業的公司由于不用“多線作戰”，往往比多元化經營的公司擁有更多現金比重，從而安然度過危機。

其二，從具體案例看，不少企業在多元化上栽了跟頭。1981年，美國老牌飲料公司可口可樂開始實行大刀闊斧的改革，包括多元化經營戰略，如收購哥倫比亞電影公司。但這些措施并沒有給可口可樂帶來任何業務上的扭轉，反而使得公司的財務指標不斷惡化，股價一路下跌。

1986年，可口可樂重新調整，把哥倫比亞電影公司剝離出去，母公司不擁有任何實物資產，只擁有品牌、知識產權和專利等軟資產。這么做的效果非常明顯，1986年母公司負債率為42.2%，1987年年底就下降到24.9%，商業模式和運營策略更加清晰，股價也上升了很多。

國內的企業特別喜歡多元化經營，由于資本供應相對容易，讓企業有機會什么都做，但是不是做什么都賺，那是另外一回事。我想提醒一下，這種局面不可能總是持續，今天有這么多的引導基金，過幾年會怎么樣？試想一下，假如什么都做，那對基業長青、基業長新兩個目標來說，到底是幫大忙還是幫倒忙？

當然，多元化是創造大公司的有效方式。但很多時候，公司越大風險越大。

我熟識一位上市公司董事長，他的公司包括100多個子公司，幾年前，最好的一個子公司總經理被競爭對手挖走了。我對董事長說，那個子公司是你應該重點保護發展的，怎么能讓業績這么好的公司經理被人挖走呢？董事長答：“挖人的公司許諾給更多股權和獎金，但我不能滿足，如果100多個子公司的總經理都這樣要求，哪有辦法應付？”

我認為，這位董事長可能還是沒意識到集中主業的重要性。與其設立100多個子公司，不如砍掉那些不必要的公司，把最關鍵的幾個子公司團隊用更高代價留下來。

當我們面臨經濟下行風險時，越是集中主業，手里的現金流就越多，能夠留住核心團隊的籌碼也更多。唯有這樣，企業才有可能在激烈的競爭中存活下來。（支點雜志2018年2月刊）endprint