傳統制造業要建立新的成本優勢

方洪波

回過頭看，美的集團的轉型史，恰恰與中國制造業的轉型之路重疊在一起。

上世紀70年代尼克松訪華時，中國制造業在世界上的地位不值一提。改革開放之后的80、90年代，中國制造業才發展起來。

當時制造業成功的原因，無非是依靠中國和發達國家間的成本差異迅速發展，而美的也是在1980年進入家電業并在這個階段成長起來的。

但近年來，中國制造業發展模式的兩個前提都發生了變化。

第一個前提是規模優勢。過去全球市場需求增長較快，國內企業管理粗放、低成本競爭優勢等弱點和不足都會被規模化掩蓋。如今國內市場需求趨于平穩，海外市場也受到一定影響，規模優勢的前提已逐漸喪失。二是成本優勢。眾所周知，近年來國內各種要素成本、隱形成本都在上升，中國制造業低成本優勢已慢慢減弱。

這兩個前提發生變化后，無論是美的還是國內其他傳統制造業，都面臨著巨大挑戰，這就要求我們必須尋找新的持續發展的能力。

對此我總結為以下幾點：尋求新成本優勢、培養建立差異化能力及相關產業轉型升級。

首先，傳統制造業一定要建立新的成本優勢。搞制造業，沒有成本競爭力就無法生存。當前有種路徑是將企業轉移到低成本地區，譬如到西部、到東南亞去。但這種路徑對絕大多數企業頗有難度，因為企業遷移會受到管理能力、資本及業務區域、戰略的限制。

我更傾向于第二種路徑，就是建立效率驅動基礎上的新成本優勢，這一思路要貫穿在整個產業鏈之中。機器換人、自動化、無人工廠都屬于這類優勢的體現，譬如美的已通過工廠自動化實現效率提升，利潤率達到了過去的數倍。

其次，要建立產品領先、技術能力、商業模式等三個層面的差異化能力。產品領先，就是比競爭對手提前推出新的產品或服務給消費者；技術能力則需要厚積薄發，一般需要15年至20年漫長的積累；商業模式創新，則要創造以用戶為中心的經營模式，以更高效率把產品傳遞給用戶。

以家電業為例，我們現在做的家電產品都是冷冰冰的，但未來一定是人機交互、有智能內容的產品。屆時，產品、技術、商業模式都會發生深刻變化，從業者一定要做好準備。

再次，第三個轉型的路徑就是干脆不干現有業務，進行相關產業轉型升級。比如一個企業以前做的是勞動密集型制造業，現在則可以轉移到技術密集、資本密集型產業，從低端制造業向高端制造業轉型，向互聯網、AI等領域發展。

美的這么多年轉型沒有追逐風口，也沒有緊跟各種時髦理念，一直圍繞這幾個核心點做文章。對于轉型的結果，我們期待是成為一家科技集團，靠科技驅動，不再是一個勞動密集型公司。（支點雜志2018年2月刊）endprint