淺析EPC總承包項目下的財務管理

黃小剛 胡蝶

摘 要 隨著社會經濟的發展，EPC已成為建筑業項目管理的主流模式，被廣泛運用。在EPC總承包項目實施過程中，項目財務管理是項目管理活動中不可或缺的一部分。為了適應EPC總承包項目的需要，強化財務管理十分必要。其對降低項目成本、防控風險具有非常重要的作用。本文通過對EPC總承包項目下的財務管理進行必要性分析，并提出具體的強化途徑，以期提高財務管理效率。

關鍵詞 強化 EPC總承包項目 財務管理

一、研究背景

近年來，隨著我國工程建設規模不斷擴大，EPC總承包管理模式逐漸成為國內主流的工程承包模式。該模式是業主把工程交給總承包公司，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包來實施管理，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。該模式增強了總承包單位在工程各環節中的責任意識。

項目財務管理貫穿整個項目運行周期，包括從項目評估、項目施工到項目完工以及該工程竣工后至工程保修期結束這一全過程。它是EPC總承包項目的重要組成部分，對業主資金投資、施工單位成本投入、材料等方面的成本控制有重要意義。可以說，項目財務管理對整個工程建設前期和后期風險管控有直接的影響，只有提高項目的財務管理能力，才能推進工程項目的開展。然而，在項目實施過程中出現了諸多問題，比如總承包單位管理體制不完善、成本控制不足等問題，導致項目財務管理過于粗放，流于形式，項目成本難以控制。因此，要加強工程建設期間的財務管理工作，才能避免出現上述問題，提高財務管理效率。

二、EPC總包項目加強財務管理的必要性

（一）EPC項目市場競爭形成倒逼機制，強化財務管理勢在必行

隨著市場競爭的日益激烈，總承包項目的利潤正在被逐漸壓縮。以往的EPC項目財務管理過于粗放，導致財務管理形式化，項目成本難以控制。要想完成好項目，同時實現利潤目標的最大化，除了解決施工技術問題以達到竣工驗收外，企業勢必要控制好項目的成本費用開支，這就對EPC項目的財務強化管理提出了切實的需求。

（二）為項目決策內外部使用者提供數據支持

項目財務管理報告中的項目財務預算、項目現金流量情況、項目成本費用控制狀況以及人員、設備投入計劃等，可以幫助建設方了解項目運行情況，同時也有利于建設方對項目總承包商進行相應的業績考核評價，以實現監督項目正常運行。可以說，在EPC項目運行過程中，財務管理可反映項目運行狀況，可為EPC項目管理方決策提供最直接、最全面的數據支持。與此同時，項目過程中的財務管理也為項目外部信息使用者了解、監督項目的正常運行提供了數據支持。

（三）有利于防范項目風險，保證項目正常運行

財務風險控制水平在一定程度上決定了項目的成敗，EPC項目對工程總承包企業的資金籌措能力、自有資金實力以及項目的設計能力、采購網絡等方面提出了更高的要求。這就要求工程承包企業要提高財務管理水平，識別項目運行周期內各項財務風險，通過調整決策，降低風險，保證項目的正常運行。

（四）有利于提高資金利用率，保障資金安全

資金管理作為財務管理的重要內容，是有效克服項目運行過程中資金短缺、資金浪費以及資金被挪用擠占等問題的重要手段。加強運營資金管理、提高資金利用率也是EPC項目運行過程中財務管理的重要目標之一。EPC項目的運行往往具有建設周期長、資金使用量大、使用過程復雜等特征，因此企業需要制定完善的項目資金使用管理制度，從而確保項目資金的安全及流暢。同時，適當的資金管理策略還可以發揮財務預警功能，幫助項目經理快速識別項目風險，并通過合理的資金籌劃為項目管理者提供適宜的資金解決方案，保證項目資金的高效率及資金安全。

三、EPC總包項目下強化財務管理的途徑

（一）強化預算管理，制定工程項目的全面財務預算

由于EPC項目建設周期長、資金數額大、分包合同多，為了解項目整體的財務狀況、強化財務管理，在項目實施初期，企業應就該項目編制項目全面財務預算并實施預算管理，以強化內部管理。預算應包括項目收入、成本及付款、費用、盈利以及總預算各個方面，同時，企業各部門應形成聯合機制，嚴格遵循預算資金審批機制，以加強資金管理。

（二）加強營運資金管理，提高EPC項目資金使用效率

營運資金是項目運轉的基礎，EPC項目占用資金大，雖然通常情況下都有項目業主提供的預付款，但如果缺乏資金成本意識、缺少必要的管理手段就會造成資金的浪費，導致經濟利益的流失。因此，強化運營資金管理十分重要。一方面，加強對收款的精細管理。在工程節點完成之后，由專人負責及時收取工程進度款;另一方面，加強對工程款付款的精細管理。企業各部門應共同把關項目工程款的每項支出，明確工程的資金動向，嚴格按照合同約定和付款審批流程執行。采取多種結算方式，力爭使用票據方式結算，實現資金時間效用最大化，節省公司營運資金。

（三）推動成本管理，降低成本，提高EPC項目財務效益

1.降低項目采購成本。企業加強項目采購管理，制定采購預算與估計成本，綜合考慮企業設備材料費、工程項目分包資金支出、現場項目組費用，利用采購預算的約束，控制工程項目采購成本。此外，還應關注整個工程項目流程中的成本，控制總成本，而不能單一地針對采購貨物或服務的價格。

2.節約期間費用。根據公司制定的費用預算管理文件，實行嚴格的費用報銷審批制度，以實現對差旅費、辦公費、車輛費用等可控費用的有效控制，降低項目的日常支出。

3.降低稅務成本。“營改增”后，隨著金稅三期工程的推進，稅務機關對建安企業票據要求嚴格。作為建安企業，一方面要分開核算項目的設備、建安和設計、技術服務部分，規避混合銷售適用高稅率的風險;另一方面要加強對增值稅發票的管理，保證票據的真實合法。從而有效地降低和控制企業的納稅成本，降低納稅風險。

（四）加強財務知識培訓工作，增強員工財務管理意識

財務管理的實現不能僅依靠財務工作者的精細化管理，更離不開項目全體人員財務意識的增強。因此，公司應加強對項目人員的財務知識培訓工作。一方面通過信息化手段實現財務人員與項目人員的實時對接;另一方面，針對非財務人員財務知識普遍匱乏的現實情況，財務部門應不定期在公司組織財務培訓會，向公司員工講解財務知識以及最新財稅政策。

四、結語

根據上述分析，EPC總承包模式在保障工程項目建設質量的基礎上，通過強化預算管理、資金管理、降低項目成本，以控制項目實施風險，提高項目經濟效益。

（黃小剛單位為中建三局工程設計有限公司地下空間與人防設計院;胡蝶單位為湖北財稅職業學院）

參考文獻

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