商業銀行業務創新轉型探索

□ 吳 敏

一、商業銀行業務轉型背景

在經濟新常態和供給側結構性改革趨勢下，金融行業內外部發生巨大變化，商業銀行傳統的過度依賴信貸投放和利差收入的盈利模式已經受困，倒逼商業銀行探索發展新興業務。

（一）外部環境倒逼銀行業務轉型。近年來中央多次強調深化金融體系升級和資本市場改革，為商業銀行發展直接融資、并購重組等相關業務提供廣闊舞臺。金融市場化進程不斷加快，利率市場化的推進導致凈息差不斷收窄，商業銀行傳統盈利模式受挫，倒逼銀行推動業務創新轉型來帶動利潤增長。此外，受監管強化、金融體系去杠桿等因素影響，商業銀行資產規模增長進一步減慢，2017年上市銀行資產總額僅增長6.85%，增幅首次降至個位數，其中理財產品、信托和資產管理計劃等同業非標投資業一改往年快速增長態勢，2017年末余額比年初下降10%。2018年資管新規正式實施，銀行監管部門加大整治市場亂象力度，對銀行非標業務發展及轉型提出更高要求。

（二）金融科技化帶動銀行服務升級。隨著互聯網技術與金融服務不斷融合，金融科技化對傳統商業銀行依托物理網點的服務模式造成了極大沖擊。從商業銀行的兩大核心職能來看：首先，信息技術的便利性催生了第三方支付公司對銀行支付中介職能的沖擊，第三方支付公司利用互聯網技術優勢縮短支付流程，加快資金轉移速度，依托大數據平臺隨時隨地完成結算交易；其次，各類電商、P2P網貸等網絡平臺部分取代了商業銀行的融資中介職能，不斷蠶食商業銀行原有業務領域和客戶基礎。這就要求商業銀行要從長遠發展戰略的角度，高度重視金融服務與互聯網技術的有機結合，充分利用信息技術的便利性，打造全方位的金融服務體系。

（三）新興業務發展態勢良好。商業銀行不斷改革傳統盈利和業務模式，在深挖傳統業務潛力、提高效益的基礎上，大力探索拓展新興業務，積極培育新的利潤增長點。一是投行、同業等業務快速發展。為適應直接融資快速發展的趨勢，商業銀行從傳統的信貸投放往為客戶提供綜合金融服務轉型，在貸款投放的同時著重加大債券承銷、產業基金、理財融資等新興融資工具。二是財富管理、信托、結構化理財等產品方興未艾。近年來中國高凈值人群不斷增長，對于理財融資需求更加多元化，泛資產管理趨勢日益明顯，銀行財富管理、信托產品和結構化理財產品已成為投資者資產配置的重要組成部分。三是互聯網金融已成為各大商業銀行發展重點之一。順應互聯網金融快速發展進程，商業銀行正致力于將互聯網金融與傳統業務模式相結合，大力發展線上金融。

二、商業銀行新興業務發展現狀

（一）新興業務與傳統業務聯動。近年來，國內商業銀行致力于發展新興業務，也積極探索新興業務聯動發展模式，目前新興業務與傳統業務聯動發展取得一定效果。一是投行業務部門與公司部、金融市場部形成業務聯動營銷。公司部、金融市場部在提供客戶存款、貸款、貿易融資、結算、現金管理等傳統商業銀行業務的同時，投資銀行部關注于客戶資本項下的資金融通需求，提供債務融資、股權融資、并購重組等投行業務，提供客戶直接融資與間接融資的綜合金融服務方案。二是私人銀行、財富管理業務與傳統理財業務形成層次搭配，私人銀行、財富管理業務專注服務高凈值客戶，為高凈值人群量身定制綜合理財方案，與傳統個人理財業務形成高低端搭配，構建多層次財富管理體系，為客戶提供差異化理財服務。三是互聯網金融與傳統銀行業務形成優勢互補，推動業務發展，針對個人客戶各大商業銀行推出在網銀、掌銀客戶端自助辦理的信用貸款產品，如農行“網捷貸”、“隨薪貸”，南京銀行“信宜貸”等；針對法人客戶推出線上質押貸款服務，如農行“快e貸”、光大“融e貸”、招行“空中貸款”等，與針對中大型客戶的線下信貸業務相匹配，實現客戶類型和渠道全覆蓋。

（二）新興業務之間相互聯動。國內商業銀行新興業務起步較晚，發展不夠成熟，各項新興業務發展仍處于相對孤立的狀態，尚未產生成效顯著的業務聯動模式。一方面原因在于我國商業銀行的新興業務往往是從傳統業務部門分離出來的，人員、績效、考核等無法完全獨立；另一方面原因是新興業務之間的聯動往往涉及多板塊多條線，存在一定磨合期。雖然如此，但是對于商業銀行而言，新興業務除了與傳統業務聯動以外，互相之間的聯動發展也將是大勢所趨。一方面，新興業務聯動可以為客戶提供多元化的金融服務方案，滿足客戶公、私方面的投資需求，與客戶的單一業務聯系轉變為全方位的合作關系，提升客戶粘性和忠誠度；另一方面，新興業務聯動有利于整合銀行現有資源，發揮協同效應，有利于推進產品、業務和流程創新，深入挖掘利益增長點，提高銀行綜合回報。

（三）新興業務聯動的國際經驗。從國際先進商業銀行發展經驗來看，目前投資銀行業務與私人銀行業務這一類的公私聯動模式發展較為成熟。目前也主要分為兩種模式：一種是以投資銀行業務為主，私人銀行業務從屬于投行業務發展，主要利潤來源于投行業務，私人銀行業務視同為企業高管人員提供的增值服務；另一種則是投行業務與私人銀行業務協同發展，二者相輔相成，盈利方式也比較多元化，包括利差收入、顧問咨詢費用、理財融資和財務管理傭金和投行中間業務收入等。瑞士銀行的“一個銀行”戰略旨在激勵員工之間形成公私聯動、業務合作，投行客戶經理和私人銀行客戶經理聯合營銷，為客戶和企業量身定制涉及公私多個方面的全方位服務方案，實現業務雙贏。巴克萊銀行下屬“巴克萊財富”包含私人銀行、資產管理、離岸銀行、股票經紀、財富結構化和財務規劃等，并推出“私人投資銀行”理念，形成聚合效應。德意志銀行高度重視投行業務與私人銀行業務的協同作業，接觸客戶時兩個業務部門同事同時與客戶溝通，了解客戶需求；后續開展業務合作時配備專屬客戶經理、財富融資顧問和投行研究團隊，形成最終服務方案提供給客戶。

三、商業銀行新興業務發展制約因素

（一）創新理念依然薄弱。面對當前國內外經濟金融形勢的快速變化，國內商業銀行尤其是國有大型商業銀行有不少還是缺少創新發展理念，比如發展視野局限、目光短淺，或者由于體制呆板、機構冗雜、流程復雜等自身原因，在發展過程中過于循規蹈矩，將銀行資源和精力過多配置于激烈競爭的傳統業務上，業務發展受到限制甚至進一步萎縮。目前泛資管時代來臨，混業經營也將是未來金融機構的發展趨勢，信貸、貨幣、資本、衍生品和貴金屬等市場相互融合，商業銀行需要用更廣闊的角度來面對新業務和新市場的聯動發展，增強新興業務發展的洞察力和前瞻性。國內商業銀行發展依然存在部門銀行的思維模式，營銷和服務客戶更多的停留于單一條線或產品，缺乏跨條線跨部門的營銷理念，不善于對客戶整體效益的綜合評估，從而無法滿足客戶的多元化金融需求。

（二）創新能力仍有不足。目前國內商業銀行在業務模式創新轉型的過程中，無論是創新速度、深度還是廣度都有很大的提升空間。國內商業銀行目前推出的“創新產品”主要以模仿、引進為主，缺乏自主創新和特色，市場上產品同質化嚴重，也就缺乏市場競爭力。同時創新速度與市場發展速度不匹配，商業銀行對于市場變化的反應程度往往比較遲鈍，很多所謂的創新往往也是“換湯不換藥”，與市場發展脫節。產業基金的發展目的是引入市場化運作方式，通過資本運營和退出方式實現良好的實體經濟帶動作用，但是銀行在開展產業基金業務時，依然將基金對接固定收益的理財產品，產業基金的運作名存實亡。

（三）風險管理亟需提高。新興業務的復雜性和前沿性決定其具有獨特的風險特性，這也對商業銀行風險管理提出了更高的要求。商業銀行在開展新興業務時需要承擔更多的非信用風險，與傳統業務相比，風險結構更加復雜，管理難度也比較大。現有商業銀行以信貸風險管理為主體的風控體系難以識別跨業務市場領域的復合風險，從而也無法把握整體風險狀況，對于突發性風險事件的應對措施也比較乏力。商業銀行須建立全新的風險管理體系，對新興業務創新過程的風險進行準確評估，防范風險形成，也能對已形成的風險及時補償和分擔，確保銀行自身穩定。

（四）創新專業人才匱乏。新興業務是商業銀行專業程度最高的業務之一，屬于金融領域的高端技術業務。業務知識涵蓋銀行、證券、保險、基金、外匯以及法律、稅收等多個方面，要求新興業務從業人員必須具備較高的專業素養和豐富的知識儲備。此外，從業人員還要具備較強的溝通營銷能力和實際操作經驗。而目前國內銀行業從人員招聘和培養情況看來，現有的人才隊伍仍無法適應新興業務發展的要求，專業人才隊伍匱乏，需要加大相關業務培訓和人才引進。

四、商業銀行業務創新轉型的思考

（一）以發展新興業務為導向進行全面經營轉型。借鑒國際先進銀行轉型成功經驗，我國商業銀行應實現經營理念的轉變，不再局限于傳統的信貸銀行經營方式，向全能型金融服務中介轉變，搭建綜合經營業務平臺。一是把握投貸聯動業務新趨勢。公司投行化是未來對公業務發展的重要方向，商業銀行要加強投行業務與傳統信貸業務聯動，把投資銀行、金融市場、同業業務三大業務領域打造成新的利潤增長極，順應企業融資需求加大債券承銷、并購重組、產業基金、PPP等業務發展。二是搶抓國際業務創新發展機遇?！耙粠б宦贰薄⒆再Q區建設等國家戰略背景下，國內企業跨境金融需求日益增強，國內商業銀行應搶抓“走出去”的機遇，強化境內外聯動營銷，加快遠期結售匯、期權產品、外幣掉期、涉外擔保、貿易融資等一攬子國際綜合金融服務。三是發展高端個人綜合服務。商業銀行在傳統零售業務定位大眾投資者的基礎上應大力發展針對高凈值人群的私人銀行業務，加強理財產品創新，提供全方位財富管理服務，進一步增強在貨幣、債券、基金、保險等市場投資的專業能力，根據客戶需求和未來價值為客戶量身定制專屬理財方案。

（二）圍繞互聯網金融概念打造線上線下一體化。隨著互聯網金融快速發展，利用互聯網技術優勢進行金融產品創新是商業銀行業務轉型的重要途徑之一，大力發展線上業務，實現線上線下渠道全覆蓋，打造商業銀行互聯網金融服務體系。一是完善線上服務體系。商業銀行要全面提升網絡金融、掌上金融營銷服務能力，優化客戶體驗，做大做強線上客戶規模，尤其是要完善掌銀客戶端的綜合服務能力，提升客戶黏性。二是整合線上線下全渠道。商業銀行要從傳統的線下物理網點渠道服務向線上線下全渠道服務轉變，通過渠道管理和資源整合，將各類產品、信息、資源進行全渠道共享和發布，方便客戶通過各種方式獲取金融服務，并通過大數據分析實現對客戶精準營銷和提供后續服務。

（三）構建為業務創新轉型服務的管理體系。商業銀行業務創新轉型需要銀行配備一套適合其發展的管理體系，需要從考核、人員、技術等多方面提供全面支持。一是要完善績效考核機制?？冃Ъ钍菢I務發展的推動保障，目前各家商業銀行不管是業務發展還是考核都固守于“部門銀行”的傳統思路上，產品計價和營銷獎勵過散過細，各個部門條線下達任務不兼顧全行經營目標，任務指標相互孤立，經營行在完成任務時沒有重點。商業銀行應該完善自身績效考核機制，加強全盤統籌考慮，兼顧多條線多部門，減少目標沖突和指標分散等問題，集中精力追求整體效益。二是培養高素質人才隊伍。業務創新轉型過程中涉及較多新興業務，商業銀行與世界經濟金融前沿接軌也對復合型的高素質人才更加需求，應加強對業務和管理人員的綜合培訓，包含行業分析、客戶挖潛、產品技術創新等方面，打造視野開闊、專業精通、實戰能力過硬的人才隊伍。三是科技系統與時俱進。在互聯網金融時代，科技支撐對于商業銀行業務創新轉型的推動作用愈發顯著，新興業務往往更新速度快、涉及市場部門廣泛，這就要求商業銀行提高新產品研發效率和簡化產品授權層級，從而增強對市場變化的快速反應。