科研事業單位業財融合體系建設的難點與對策分析

肖水江

[摘 要]隨著我國經濟體制、科技體制和裝備采購體制等方面的改革不斷深化，事業單位改革不斷向縱深發展，同時也面臨著財政補助收入減少、社保負擔加重、稅收成本增加、科研經費管理更加嚴格等方面的新挑戰。在信息化時代發展的大背景下，推進業務財務一體化已成為當下科研事業單位順應改革潮流、參與改革、積極改革創新的一項重要工作。本文在界定業財融合內涵的基礎上，分析了制約科研事業單位業財融合體系建設的重重阻礙，提出在實踐中推進業財融合體系建設的對策，包括頂層設計、高層重視、項目管理、全員參與等。

[關鍵詞]業財融合；難點；信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.24.028

[中圖分類號]F810.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）24-00-03

0 引 言

業財融合建設，是指企業通過對業務流程與財務流程進行整合再造，利用信息技術與企業研發、生產、銷售、采購、財務等方面各環節的集成與融合，構建數字化管理系統平臺，實現數據采集、傳輸、存儲、處理、分析和利用的數字化，促進業務財務協同發揮管理職能，支撐企業轉變發展方式，提升生產經營效率和綜合競爭能力的過程。全面加快推進企業信息化建設，實現業務與財務的高效有機融合，是一項長期、艱巨、復雜的系統工程。本文主要以筆者所在的某軍工系統研究院（以下簡稱“研究院”）的成功實踐情況為藍本，分析了制約科研事業單位業財融合體系建設過程中面臨的重重阻礙，提煉出業務財務成功融合的關鍵核心要素，并對每個核心要素的具體做法進行了闡述。

1 業財融合體系建設的難點

1.1 缺乏一致性目標，部門溝通困難

業務部門在承擔任務指標壓力的情況下，尤其是市場銷售部門重點關注業務量指標的完成情況，不會過于關注業務指標背后可能發生的壞賬風險。財務部門作為價值管理部門，更注重資金流的安全和預算使用效率和效益。業務重“開源增量”與財務重“節流增值”的工作目標差異明顯。同時，財務與業務的因為缺乏深度溝通，甚至兩部門關系十分緊張。比如，財務部門的一點小問題就會被告到負責銷售的副總那里，有的不是問題的問題，也被業務部門拿來說事。而有的業務部門對財務懷著嚴重的抵觸心理，認為財務多數都是辦事呆板，缺少靈活性，只會說“No”，不會說“Yes”，缺乏服務意識，財務作為后臺服務部門，要求各業務部門配合工作的事情，卻總被業務部門以種種借口推脫，等等。例如，銷售部門發現某重點客戶有一筆新的訂單可以合作，要求對該公司的賬期延長一個月，信用額度增加500萬元，財務部門在調查時發現該客戶有筆200萬的應收賬款逾期10天未付，并且近幾年該企業資信有不良記錄，多次拖延賬期，財務部門基于風險考慮，堅守財務原則，不同意申請。

1.2 部門本位主義盛行，觀念轉變困難

一直以來，“部門本位主義”或多或少在一些部門和單位有所體現，在業財融合建設的過程中經常會遇到以部門利益乃至個人利益為主導的部門本位主義的困擾，導致財務與業務難以有效協同和深度融合，各個部門都認為本部門的工作是組織中不可或缺的。例如，銷售部門認為自己戰斗在第一線，組織利潤是靠風里來雨里去看人臉色把產品一件一件銷售出去，把利潤一分一分掙回來，組織的人都是靠銷售部門養活；財務部門認為銷售部門每月拿回的應收賬款不多，發票倒是一大堆；人事部門認為，人是第一位的，市場競爭不是產品的競爭，也不是技術的競爭，實質上是人才的競爭。其他部門則認為人事部門的管理流程過于復雜，薪酬激勵制度設計不合理；財務部門認為自己是組織資金的守護者，通過控制成本以確保利潤，做事小心謹慎，防止組織發生重大錯誤，而其他部門卻認為財務部門只是在例行工作上埋頭苦干的人，缺乏遠見，太過小心，斤斤計較，只會用數字來衡量事情，只知道控制成本，卻無法創造利潤。

1.3 績效考核不到位，業務融合困難

業財融合體系建設項目一般主要由財務部門牽頭組織和發起，其實際成果也更多地體現在財務管理價值方面，對業務部門的直接促進作用有限或工作成效不明顯，在一定程度上導致業務部門參與項目的積極性受挫。同時，業務與財務一體化后可能會增加業務部門的工作量，并可能會暴露業務管理方面存在的不足，因此業務部門對財務部門的滲透存在一定的抵觸。

1.4 數據標準和信息化平臺不統一，系統集成困難

研究院經過第一階段的信息化建設，一些業務部門先是根據自身業務需要，按條塊分散建設了管理支持單項業務的管理信息系統，對日常業務中的定期重復、操作簡單并且相對獨立的活動實現了初步信息化，如互相獨立的財務核算系統、在線辦公系統、固定資產系統、項目管理系統、合同管理系統等。這些系統大多是孤立的小型系統，系統建設基本上不涉及跨部門的業務流程和崗位職責，系統應用效率低下，應用范圍和深度參差不齊，建設和維護成本高，信息共享程度低，形成眾多信息孤島，數據標準不統一，導致系統之間集成困難。

2 業財融合體系建設成功的核心要素

2.1 高層重視，是業財融合成功的關鍵所在

企業信息化是一場深刻的革命，信息化可以使企業從粗放型管理向精細化管理轉變，從事前、事中、事后階段性控制向實時控制轉變，從管理軟約束向管理硬約束轉變，從條塊封閉管理向開放、透明管理轉變，從多層級管理向扁平化管理轉變。既然企業信息化涉及企業管理、業務模式的變革，勢必也會有來自各方面的阻力，因此企業領導重視與否成為信息化成功的關鍵所在。

業財融合體系建設不僅需要企業領導班子下定決心拍板決定，也需要各職能部門、各級成員單位領導班子下大決心抓好落實。從集團總部到各級成員單位，從行政一把手到每一位副手，從企業負責人到職能部門負責人，都負有重要使命、職責和義務，要真正做到責任層層傳遞，任務層層落實。企業一把手要有信息化趨勢的洞察力和推進信息化的戰略決心，果斷決策，明確業財融合體系建設的方向、目標和主要任務，部署推進業財融合體系工程，提供業財融合體系建設的人力物力和關鍵業務流程優化等決策保障。企業各級負責人、各級領導班子都有統一認知，統一行動，共同推進。這一點在國內外企業信息化建設的實踐經驗與失敗教訓中都得到了充分證實。

2.2 頂層設計，是業財融合成功的根本前提

當前，國際上先進企業信息化已經從最初的技術部門引導驅動到后來的業務板塊需求驅動，逐步成為企業實現發展戰略驅動的統一規劃行為。業財融合，首先必須站在企業發展戰略的高度，統一制定目標清晰、任務清晰、步驟清晰、切實可行的信息技術總體規劃，確保信息化建設沿著科學發展的軌道持續推進。一些國內領先的大型企業集團先后聘請了國內外著名的咨詢機構，應用先進方法制定了具有國際先進水平的信息技術總體規劃，并根據規劃分步建設統一集成、高效實用的應用系統，大幅度縮小了與對標公司在信息化方面的差距，有力地支撐了企業實施發展戰略。

研究院是一個多元化、跨地域、業態雜、層級多、跨會計制度和跨網絡的企業集團，研究院業財融合體系范圍涵蓋研究院本級及各子公司，內容覆蓋財務及各相關業務領域，為既充分兼顧各方面需求，又保證總體目標實現，研究院總部牽頭擬定設計方案，組織各相關方廣泛論證，制定了跨制度、跨網絡、共享服務、業財融合的建設目標。

業財融合體系的創建和實施不可能一蹴而就，建設過程采用了“標準先行、總體布局、突出主線”的建設策略。第一，標準先行。建立業財融合體系的前提是標準的制定與整合，這個標準涵蓋了統一的財會政策、合理的業務流程、規范的主數據，等等，是業財融合體系的依托，在規劃業財融合體系時，應立足長遠，將建立標準放在首位，為后續實施奠定扎實的基礎。第二，總體布局。業財融合體系是集中化的管控體系，由研究院統一論證、統一部署、統一實施，各相關部門、各子公司配合完成，從設計、建設到運行均體現了研究院的整體管控思路。第三，主線突出。業財融合體系涉及業務領域多且繁雜，且各方面都有精細化管理的訴求，容易造成建設重心偏離，浪費資源。為此，研究將主要業務流程設為主線，將業財融合作為需求根本，并以此為基礎向外發散、輻射到其他環節，確保實現整體目標。

通過業財融合總體規劃的制定和實施，從根本上避免了重復建設、信息孤島、投資浪費等問題，為建設和應用企業級信息系統平臺提供了有利條件。

2.3 組織隊伍，是業財融合成功的必要保障

由于業財融合體系建設涉及企業經營理念、管理體制與組織架構、業務流程、管理集成等多方面的深刻變革，涉及原有權力、利益的調整或再分配，是覆蓋企業全局的復雜工作，是涉及企業上上下下、方方面面的艱巨的系統體系工程。業財融合體系建設時間跨度長，項目規模大，建立健全企業信息化組織體系和技術隊伍，是推進系統建設和應用不可或缺的組織保障。為保證工作順利推進，研究院成立了“業財融合”專項工作組織機構，如圖1所示。

圖1 “業財融合”組織機構

“領導小組”由研究院院長親自掛帥，總會計師任副組長，成員由各子公司一把手構成，負責審定業財融合體系建設目標、方案，統籌建設資源，協調解決建設過程中關系協調及重大問題決策。領導小組下設“領導小組辦公室”，總會計師任組長，成員由研究院相關職能部門正職及子公司分管財務領導構成，負責擬定建設目標、方案，把握項目進度，監控項目實施。成立“財務服務組”，由研究院、子公司財務部門負責人及總賬會計構成，具體負責財務共享服務中心、財務管理服務中心建設；成立“業務服務組”，由研究院、子公司財務、業務部門領導及骨干構成，具體負責制度流程體系建設；成立“技術保障組”，由各單位信息化部門領導及骨干構成，負責軟硬件及網絡環境建設，保障項目實施。

2.4 項目管理，是業財融合成功的重要保證

在業財融合體系項目實施的過程中，嚴格實行項目管理制度，賦予項目經理人、財、物的支配權；設定項目階段里程碑，細化階段考核標準，明確任務分工；嚴格控制項目范圍，緊緊抓住項目進度、成本、質量和風險4個關鍵點，始終把項目投資不超預算、項目范圍符合設計要求、系統質量受控、系統按進度上線并得到持續應用作為衡量項目成功的標準；采取聯合項目組集中辦公的方式，加強聯合項目組內部的溝通交流，加強企業內部參加人員的知識轉移和培養，并保項目成功實施。信息化部門和業務部門在項目組內有效合作，信息化部門負責組織技術力量建設和開展項目實施工作，業務部門負責提出需求、確認流程、開展員工培訓、準備歷史數據、組織上線應用等工作。雙方是一種在項目內緊密合作的關系，充分發揮各方面的積極作用，共同推進項目實施。

2.5 全員參與，是業財融合成功的客觀要求

實施業財融合既然是實現企業發展目標的戰略舉措，不只是信息化部門的事，而是企業和全體員工共同的需要，需要在企業的各個業務環節、各個管理層面、各相關部門共同參與和緊密合作，尤其需要作為信息系統的直接使用者、受益者的業務部門的全力支持與合作。

業務部門和財務部門是業財融合體系建設和應用的責任主體，要充分發揮在項目建設中的主導作用，牽頭組織需求確認、流程梳理、數據準備、用戶培訓和系統上線應用等工作，確保所建的平臺滿足業務需要，促進業務水平提升。同時，實施業財融合必須堅持信息化部門與業務部門、總部和成員單位、內部和外部隊伍進行緊密結合，打破部門之間的邊界和壁壘，用企業戰略和信息技術總體規劃來引導系統建設，用共同建立的組織架構和工作流程來實現項目團隊各方的充分溝通、通力合作、共擔責任、共享成果。

業財融合意味著信息系統將部分或全部替代人的手工勞動，必然引起工作方式、管理方式的變革，往往引起干部職工的恐懼、漠視、誤解、反感和抵制等情緒，導致業財融合體系建設過程曲折和建成后應用困難。因此，除了企業領導克服一切困難強力推動外，還必須通過有效宣傳和集中培訓，提高系統平臺的應用技能，實現平臺知識的共享轉移，使領導干部和普通員工充分理解業財融合項目，增強平臺建設的信心，成為業財融合項目的倡導者、推動者、參與者和使用者。

3 結 語

實施業財融合系統涉及企業的方方面面，滲透于企業運作的整個過程，并將給企業帶來多方面的變革，需要企業上下正確認識業財融合體系。業財融合系統建設周期長、實施過程復雜、組織協調工作量大，需要多個單位、多個部門、多種角色的協同工作，需要業務人員和信息技術人員進行緊密合作，需要科學高效的管理和強有力的組織協調，需要各項目之間按照邏輯和數據關系統一標準、有序推進、實現整體集成。

主要參考文獻

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