淺析國有企業集團下的“現金池”管理

劉士佳

摘要：由于國有企業集團具有經營規模大、業務范圍廣泛、經營地點跨域多、管理層次復雜等特點，導致其資金管理復雜、難度較大。國有企業集團財務公司作為企業集團的資金籌集和融通的平臺，在盤活集團內部資金、降低企業融資成本、增強企業集團的融資能力、促進產業結構和產品結構優化等方面具有顯著優勢。“現金池”管理作為企業集團資金集中管理的有效工具，成為國有企業集團資金管理的重要手段。文章梳理了國有企業集團“現金池”的概念、運作模式、運作特點，分析了“現金池”管理的優勢，并就如何強化國有企業集團的“現金池”管理提出措施和建議。

關鍵詞：國有企業；財務公司；現金池

一、國有企業集團下 “現金池”概述

財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務費的銀行金融機構。大型企業集團的資金集中管理，大多以財務公司為平臺。“現金池”是指集團公司總部以自身名義設立集團資金賬戶，下屬單位公司與集團總部的結算賬戶均開立在財務公司，依托財務公司“現金池”產品服務平臺，實現對集團子公司或分公司資金實時監控、統一調度和集中管理的一種現金管理模式。現金池的運作模式一般采用如下方式：集團總部與財務公司簽訂并開立現金池業務，依托財務公司的電子銀行系統，每日終了統一上劃各下屬公司的賬戶余額（可約定留存余額），將下屬單位的資金統一歸集至總部賬戶；對各下屬單位的透支額度進行設定，以集團總部的“現金池”及集團授信額度為保證，下屬子公司可在透支額度內以賬戶透支的形式對外支付。營業終了，集團總部與財務公司進行清算，以現金池余額或綜合授信額度彌補下屬單位透支金額。

二、企業集團“現金池”管理的優勢

“現金池”管理作為目前最先進的資金集中管理模式，具有顯著的管理優勢：一是降低集團融資成本。“現金池”管理實現了集團資金的內部融通，從而將高成本的外部融資轉化為成本較低的內部交易。“現金池”管理模式下，可以將集團總部、子公司或分公司資金進行統一調度，實現集團內部各賬戶的正負抵消，即集團資金的內部融通。此外，集團資金的集中管理也提高了集團總部的授信額度，強化了集團總部的融資能力與融資議價能力，整體上降低了集團的融資成本和財務費用。二是“現金池”管理具有顯著的增值效益。“現金池”管理增加了集團整體利息收入，即現金池加速了集團資金的周轉效率，提高了集團整體資金使用效率，降低了集團財務成本；現金池拓寬了集團投資范圍，增加了集團資金的投資收益。現金池較好地利用了集團內部閑置資金，并投資于銀行定期存款、通知存款、協議存款、貨幣市場等，從而增加了集團資金的投資收益；三是強化了集團總部對各下屬單位財務監控能力。每日營業終了，各下屬單位資金將歸集至集團總部賬戶，集團總部能夠及時、準確了解各下屬單位的現金流量狀況，提升了企業集團的流動性管理能力與內部控制能力。四是提高了跨國企業集團的全球資金頭寸管理水平，更好地平衡集團對不同幣種頭寸的需求，進一步降低企業集團面臨的匯率風險等市場風險。

三、當前國有企業集團“現金池”管理的主要問題

我國國有企業集團實施“現金池”管理主要存在以下問題：一是企業集團需要承擔下屬分、子公司的資金風險。如某下屬單位經營虧損，資金短缺，不能履行還款義務，可能對集團的資金鏈條構成不利影響，另外也可能存在下屬單位與集團總部戰略目標不一致的問題與現象，阻礙集團總部實施“現金池”管理。二是企業集團需要承擔相關的稅費。實施“現金池”管理后，企業集團的資本成本直接體現為利潤增減項。企業集團需要承擔因借款合同產生的印花稅，同時因企業集團的利息收支不能相互抵減，利息支出的進項稅額不能抵扣，利息收入則需按照相應的稅率繳納增值稅，導致企業集團的稅負增加。三是當前多數國有企業集團下的財務公司沒有經營理財業務，使得現金池中的資金除了調劑下屬各分、子公司的資金余缺外，剩余的資金并不能帶來投資收益。

四、強化國有企業集團 “現金池”管理的措施建議

（一）完善國有企業集團財務治理結構，為“現金池”管理提供有力環境

構建企業集團各利益相關主體間相互監督、相互制約的財權關系，為企業集團的資金集中管理提供基本框架與制度保障。由于國有企業集團在產權結構、業務結構、經營區域、管理層次等方面的復雜性，導致國有企業集團財務治理存在一定障礙與難度。作為企業集團運作與管理的核心，理順企業集團總部與下屬公司的財務治理結構尤為重要。一是應加快完善國有企業集團的財權配置、財務管理模式、財務集中管理組織結構、權限設置以及操作流程，實現對下屬公司在經營管理、投融資、利潤分配等財務管理各個環節的實時控制。二是建立健全財務管理組織體系。要以全面預算管理作為管理核心，完善企業集團預算管理組織體系。構建包括全面預算管理委員會、預算管理辦公室、各成本利潤中心等的預算管理體系，明確各級預算管理部門的職責與權力。

（二）健全“現金池”管理的配套制度，為“現金池”管理提供制度保障

根據企業集團“現金池”管理模式的需要，完善集團資金管理制度。與“現金池”管理模式相關的配套制度主要包括企業集團資金管理制度、資金管理崗位配置、資金操作流程、資金運作授權制度、內部委托貸款細則、內部評價制度等。因此，應從以下方面完善“現金池”管理配置制度：一是建立圍繞“投資、費用、采購”三項預算的資金預算動態管理制度，著重從資金的申請、資金的審批以及責任認定三個環節完善相關配套制度。二是堅守風險底線，強化資金安全管理，嚴防集團資金運作風險。針對“現金池”管理過程潛在的各類風險，建立健全資金運營分析制度、資金網絡安全控制制度、資金運作責任追究制度等，定期開展“現金池”管理風險分析工作，深入分析“現金池”管理中潛在風險隱患，制定預警方案與應急處理計劃，從制度上保障企業集團資金的良性循環與安全管理。并借鑒商業銀行的信貸管理機制，建立內部資金風險防范措施，實現對內部資金使用的事前審批、事中控制與事后監督。endprint

（三）以全面預算管理作為重要手段，強化國有企業集團總部的集中控制權

構建“統一領導、集中運作、分級管理、分層負責”的企業集團全面預算管理體系，實現對下屬子公司、分公司資金使用的全面、科學、合理控制與管理。國有企業集團實施“現金池”管理的基礎是能夠對下屬公司的資金使用額度進行合理設定，而資金透支額度的設定又以預算管理作為基礎。因此，全面預算管理成為國有企業集團“現金池”管理的重要基礎與平臺。

構建符合國有企業集團“現金池”管理要求的全面預算管理體系，應從以下方面著手：一是完善企業集團全面預算管理組織體系，根據企業集團經營情況，組建由全面預算管理委員會、預算管理辦公室、各成本利潤中心等參與主體構成的全面預算管理體系，明確各參與主體的職責與權力。全面預算管理委員會作為企業集團資金管理的最高權力機構，主要職責為落實資金管理風險防控工作、監督并控制內部資金的流向與審批、管理集團對外支付情況；預算管理辦公室作為全面預算管理的具體落實部門，應嚴格執行預算管理委員會的宏觀政策方針，負責收集、整理、匯總各下屬公司的預算編制、預算執行等信息，形成集團統一的預算草案，報管理委員會審批；各成本中心則負責職責范圍內的預算編制，執行經管理委員會審批通過的預算方案，并根據實際需要向預算管理辦公室及管理委員會提交預算調整申請等。二是企業集團全面預算管理應以企業集團的現金流量管理為主要抓手，高度重視企業集團的流動性風險，根據企業集團經營戰略，通過運用科學方法對集團現金流進行分析、預測與控制，加強資金運營周期管理。加快應收賬款回收，提高存貨周轉速度，切實做到按照計劃對外支付，按照項目進度撥款，嚴格控制企業集團的現金流入與流出，盡量做到應收應付的匹配支付。同時，跟蹤監督大額資金流動，及時發現異常的資金流動，保障企業資金的安全運作。

（四）加快國有企業集團的信息系統建設，滿足“現金池”管理的信息技術要求

加快國有企業集團的信息系統建設，為財務公司“現金池”管理提供必要的信息技術支持。“現金池”管理模式對銀行網絡系統和企業信息化管理具有較高要求，加快企業集團財務管理信息化建設，能夠有效提高集團總部與子公司、分公司之間的信息交流、數據分析效率，并提高企業集團資金運作效率。一是加快開發并應用ERP系統，基于互聯網電子商務平臺，構建國有企業集團經營管理、財務管理信息數據庫，實施企業經營的數字化管理，設計、研發集團內部財務管理系統，并與銀行交易系統進行對接，從而實現信息查詢、交易處理等操作的自動化。二是進一步加深與銀行的戰略合作，依托商業銀行先進、成熟的信息網絡及專業化財富管理（資金托管、多功能理財、網上信息查詢等），有效提高企業集團內部資金的安全運作與周轉效率。此外，充分運用商業銀行提供的“現金池”產品與服務，從而實現對下屬分公司、子公司現金流動情況進行實時、準確掌握，為資金風險防控提供第一手資料。

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（作者單位：中海油能源發展股份有限公司管道工程分公司）endprint