平衡計分卡在高校績效管理中的應用探討

張縣平

摘 要：平衡計分卡作為績效評價和戰略管理工具，在國內外企業廣泛應用的同時，也被成功應用于政府部門和非營利組織中。基于此，立足高校實際，探討引進和使用平衡計分卡實施績效管理的可行性和實施步驟。

關鍵詞：平衡計分卡；高校；績效管理

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）31-0123-02

近年來，高校開展了形式多樣、內容各異的績效考核，但總體來看，高校的績效考核存在評價指標過于粗糙、考核內容不完善、考核體系過于簡單等問題，不能滿足高校內涵發展的需要。創新適合當前高校發展需要的績效評價體系顯得尤為必要，引進和使用平衡計分卡的績效考核方式具有重要意義。

一、平衡計分卡的主要內容

1992年，美國的羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓總裁在題為《平衡計分卡——績效驅動指標》的論文中首次提出了平衡計分卡理論，后經不斷完善，被成功應用于企業績效評價和戰略管理，帶來了績效管理上的一種革命。2003年平衡記分卡被《哈佛商業評論》評為“過去八十年來最具影響力的十大管理理念”之一，為世界500強中80%的企業所應用。同時，也被成功應用于政府機關及非營利組織里。

平衡積分卡從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度描述戰略和開展組織的績效管理，四個維度緊密結合，每個維度都包含戰略目標、績效評價指標、目標值等要素，它以因果關系為紐帶，實現了戰略、過程、行為和結果一體化，是一種全新的績效評價方法。

1.客戶維度。客戶是組織的利潤來源和發展的根本所在，因此，管理層必須認真思考誰是我們的目標客戶以及客戶的偏好與需求，這樣才能提高組織競爭力，搶占目標顧客。同企業不同，高校所面對的客戶或者是利益相關者主要包括學生、家長、用人單位、教職工、政府主管部門等。客戶層面的戰略目標主要體現在服務滿意度、學生就業率和社會評價等方面，可以簡單的概括為學生滿意、員工信賴、社會認可、政府放心。

2.財務維度。增加非財務指標并非因為財務指標無關緊要，財務指標仍然是平衡計分卡的一個重要組成部分，財務為組織生存提供保障。高校不謀求財務收益的最大化，但必須保證財務收支平衡，支撐單位的持續經營和事業發展，其財務層面的戰略目標不外乎開拓更多資金來源、提高資金使用效率、降低學校財務風險等方面。

3.內部流程維度。為了滿足客戶層的需求，必須不斷完善內部關鍵業務流程。應及時總結和分析影響客戶滿意度以及利益相關者的期望，將其歸納轉化為可操作的實際評價指標，制定業務流程，確保該業務流程切合實際，并在實際應用中不斷完善和優化。高校的使命（人才培養、科學研究和社會服務）決定了高校內部流程層面的戰略目標主要集中在教學流程（提升教育質量）、科研流程（產生高水平的科研成果）、行政管理流程（提高服務質量和水平）等方面。

4.學習與成長維度。學習與成長維度是完成組織使命和愿景最為根本的原始驅動力，是組織改善人力資源狀況、提升人力資本水平的根本保證。一旦確定顧客和業務流程維度的指標，你就會發現員工技能與應該達到水平之間的差距，只有縮小這個差距，才能保證未來可持續的績效。高校學習與成長層面的戰略目標主要體現在教師素質提升與專業隊伍建設上，因此戰略目標主要劃分為師資隊伍建設、學術交流、科研能力等方面。

二、高校引進和使用平衡計分卡的可行性分析

1.實現高校戰略目標。高校的發展戰略對高校發展至關重要，但往往不能有效地轉化為校內各部門和全體教職工行動導向，利用平衡計分卡將高校的戰略目標細化分解，再根據不同維度的目標選擇合適的評價指標，使高校能夠將自己的戰略有效轉化為各個層級的行動，將高校長期的大目標與部門、個人的小目標聯系起來，共同完成各自的任務，促進高校戰略目標的實現。豐富了高校績效考核的制度內容，為高校提高自身發展質量，提升人才培養質量和科研水平，實現健康可持續發展提供了可能。

2.優化高校資源配置。傳統的預算大多缺乏與組織戰略的聯系，運用平衡計分卡戰略性的分配資源，把戰略放在預算的中心位置，預算編制人員通過梳理支出需求與戰略的關系，從而剔除非戰略性的財務支出，大大降低了討價還價的行為，通過平衡計分卡預算將各種不同的高校資源加以整合優化，使資源浪費最小化而利用效率最大化成為可能。

3.協調高校運營管理。傳統評價方法是以各類財務指標作為經營管理的評判標準，其結果是片面的，缺乏長遠的思考，無法描繪組織未來的發展趨勢。同時，它也是靜態和后滯的，是對組織過去的業績做出的評價和總結。平衡計分卡的關鍵是平衡，它體現了財務與非財務績效指標之間的平衡、組織內外部群體的平衡、前置和滯后績效指標的平衡。平衡計分卡克服了以往我們只依靠財務績效指標而帶來的缺陷，將歷史數據的準確性和未來成功的動因結合了起來。

4.開展高校績效評價。高校目前在績效考核評價方面大多沿用了傳統的自我評價和上級考評兩個方面，考評結果往往與真實的情況出入很大，甚至產生錯誤的信息和假象，導致不良的風氣，也阻礙了高校的發展。

引入平衡計分卡業績評價體系，可以為考核各部門工作業績提供依據，促使各部門及時采取措施，解決問題，完成任務；可以使教職員工的業績考核更加客觀公正，促使教職員工積極參與到評價管理中來，發現自己的不足，相互學習改進，在良好的評價氛圍中以更加積極的態度投入各項工作。

三、高校應用平衡計分卡實施績效評價的步驟

1.組建團隊并收集背景材料。構建一個有效的平衡計分卡所需的信息和資料，必須依靠學校高層的認可和集體的努力才能完成。組建由學校主要校領導、教學、科研、管理等人員組成的平衡計分卡實施團隊，充分收集與學校相關的歷史、使命、遠景、價值觀、戰略計劃、競爭對手數據、以往績效報告、標桿報告等盡可能全面的背景材料。將找到的資料按照平衡計分卡的四個維度分門別類歸檔整理，凝練出各自的目標與指標，為下一步構建平衡計分卡打下基礎。endprint

2.確立高校使命、遠景和戰略。使命即組織為什么存在，遠景是用文字描繪的組織前景，戰略是指組織與眾不同的行動。確立組織的使命、遠景和戰略，是建立穩定持久有效的平衡計分卡的前提和重要組成部分。高校的主要使命不外乎人才培養、科學研究和社會服務，但不同的高校方向、層次、重點會有不同。通過梳理對學校的發展戰略達成共識，形成學校的發展遠景，并樹立實現遠景的信心。依據平衡計分卡的理論，將學校的戰略分解為四個層面的戰略，確保與使命保持一致。

3.與學校高層領導交換意見。構建平衡計分卡，離開了高層領導的支持，項目不可能成功。進行面談的目的是取得高層領導的支持和收集高層領導的意見，在整個過程中要多次與高層領導面談，第四步、第五步、第六步均需與高層領導面談和研討，及時取得高層的認同、支持和建議。

4.確定平衡計分卡各個維度的戰略目標和評價指標。平衡計分卡四個維度是一種模式，其涉及面很廣，可以反映大部分內容。運用平衡計分卡將戰略轉換為各個維度的戰略目標和評價指標，通過逐級分解落實到校內各二級單位和教職工個人。各個維度的目標和指標要盡可能地進行提煉，考核內容不能重復，數量不能過多。目標和指標的選擇要與戰略相關，要能夠定量化、可獲得、易理解，具有相關性和通俗的定義。

5.建立因果關系鏈。平衡計分卡區別于其他的績效管理系統的最大特點，就是通過一系列相互聯系的指標來構建因果關系鏈，這些因果關系鏈織成整個戰略地圖。因果關系實現了看似分離的組織要素之間的貫通，它描述了如何從指標的結合中衍生出價值創造，它勾勒出組織取得戰略成功的路徑。因果關系鏈最好是從財務維度到顧客維度、內部業務流程、員工學習與成長維度逐級構建。

6.設立指標的目標。任何平衡計分卡都需要目標，沒有目標，績效數據就無法獲得分析、決策所必需的反饋。為了實現目標，組織必須采取具體的項目、流程、措施和行動。目標主要有行業標準、經上級主管部門（財政、教育管理部門）確認的合格標準、歷史標準、計劃標準、以經驗數據和常識確定的標準等，高校設立指標的目標，應當盡可能地按照行業標準、主管部門確認的標準、計劃標準的次序選取指標目標值，謹慎選用以經驗數據和常識確定的標準。

7.制訂持續的平衡計分卡實施計劃。平衡計分卡的各項指標應隨著時間的推移而不斷發展與變化。組織的戰略方向、指標的描述、計算方法等都要隨著形勢的發展變化進行調整。

大多數平衡計分卡實施組織，每年都應根據實際情況對各種績效目標、指標做出調整。因此，平衡計分卡系統建立起來后，需要設立系統管理員來監控系統的主要功能，保證平衡計分卡結果能得到及時準確的報告。

四、高校應用平衡計分卡應注意的幾個問題

1.必須進行靈活設計。運用平衡計分卡對高校業績評價時，因各個高校的戰略目標不同，指標的設置和權重的確定也應有所不同；不同的高校由于辦學層次、辦學定位的不同，存在很大的差別；不同的學院由于職責的不同，考核的重點不同；不同的個人由于崗位的不同，考核的維度也不同。因此，各高校需依據本校實際情況進行靈活設計。

2.必須建立嚴格的考核和獎懲機制。建立考核和獎懲機制，是推行平衡計分卡的有效手段。嚴格將考核和獎懲的結果與行政考核、部門評優、下年度預算掛鉤，與教職員工能力、薪酬、晉升聯系起來，通過激勵實現高校的戰略目標。通過考核與獎懲的結合，充分調動內部各方面的積極性。

參考文獻：

[1] [美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2005.

[2] 胡建波.平衡計分卡在高校戰略管理中的應用[J].高校工程教育研究，2008，（5）：93-100.

[3] 張蕾.平衡計分卡在高校績效評價體系中的應用研究[D].合肥：安徽財經大學，2014.

[責任編輯 劉 瑤]endprint