兩化融合管理體系中考核的探討

袁勝仙

摘 要：隨著工業化和信息化兩大歷史進程不斷高速發展、交叉、滲透融合，工業社會正加速向信息社會發展、演進，信息化漸漸成為工業化，兩化融合成為業可持續發展的必經之路。在工業化和信息化的發展趨勢以及國家政策的大力推進下，越來越多的企業開始認識到這一發展趨勢，紛紛開始開展兩化融合管理體系貫標工作。其中考核是兩化融合管理體系中評測的重要組成部分之一，如何能做好體系管理中各項工作的考核，是企業各部門能夠積極參與其中、能否將兩化融合管理體系有效貫徹實施的關鍵。本文根據《信息化和工業化融合管理體系要求》（GB/T 23001-2017）中對考核的要求，從兩化融合管理中考核的重要性、兩化融合管理體系中考核的不足，以及現階段兩化融合管理體系中考核的具體實施運用三方面進行分析。

關鍵詞：考核 兩化融合管理體系 績效管理 實施運用

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）12（c）-0146-03

兩化融合，即工業化和信息化的全方位、多層次、跨領域和一體化的深度融合發展[1]，企業兩化融合管理體系是信息時代呼喚全新的管理模式。企業，尤其是工業企業在發展中信息化和工業化的關系，不再是信息化和工業化單方的帶動和促進關系，而是企業通過充分利用和開發信息資源，將信息裝備和信息技術合理、有效地運用到生產經營的研發、設計、銷售、管理等各個環節當中，更新改造和裝備各個產業，推動工業化發展。信息化逐漸成為企業經營管理的常規手段，是工業化和信息化發展到一定階段的必然產物[2]。

企業兩化融合管理體系可以幫助企業依據實現自身的戰略目標所提出的要求，規范兩化融合相關過程，并使其持續受控，以形成獲取可持續競爭優勢所要求的信息化環境下的新型能力。

在兩化融合管理體系的運行過程中，企業可以通過開展相關的評測工作，如評估與診斷、監視與測量、考核、內審和管理評審等，對該體系的持續符合性、充分性、適宜性和有效性，以及體系所打造的新型能力目標的實現情況和可持續競爭優勢的獲取情況進行評測。考核在企業經營管理過程中并不陌生，兩化融合管理體系的考核卻因為其體系考核的內容的不同而存在一定的差異。盡管大部分開展兩化融合管理體系工作的企業都具備了一個或者以上管理體系的貫標的經驗，對管理體系貫標的啟動、宣貫、實施、運行等步驟較為熟悉，就企業對兩化融合管理體系的考核的要求的了解情況來看，企業體系管理人員對兩化融合管理體系中對考核的條款要求理解不足，考核制度的制定不規范，新型能力目標的分解不到位，考核的指標制定不適宜，考核的對象不明確，導致考核偏離主題，流于形式。如何更好地考核是企業兩化融合管理中的一大難題。

1 企業兩化融合管理體系中考核的重要性

考核是人力資源管理的重要手段。隨著企業的發展，考核和績效管理對于企業的內部管理至關重要，如何更好地進行績效考核一直是企業人力資源管理中不斷完善的重要手段。企業員工是兩化融合管理的實施者，而考核在兩化融合管理體系中，是通過相關的考核指標對“人”的評測活動。在兩化融合管理過程中可以發現，考核和績效管理作為企業戰略目標的重要組成部分，考核這一過程本身就是一項相對系統但是復雜的工作，在實際操作過程中可能關系到企業的各個部門和各個崗位，以及企業在日常經營管理過程中的各個環節。

考核為企業組織結構優化提供依據。考核即強調過程，更重視結果。考核指標不僅包括結果的考核，同時應包括過程中的考核。考核的實施讓員工有了目標感和危機感，員工通過對其崗位考核的要求，對履職過程中的執行情況和結果的完成情況都非常明確，能夠大幅提升企業內部員工的工作質效。同時，通過績效考核管理，對員工工作進行監督，對員工的能力、表現和實績進行實事求是的評價，優勝劣汰，能夠提高企業整體績效水平。考核能夠為人力資源配置優化、企業組織結構優化提供基礎和依據。

考核能夠激勵員工。將兩化融合關鍵考核指標的考核納入績效考核體系，可以采取末位淘汰、職務晉升、職位等級提升、薪酬激勵等方式，對員工是一種激勵手段，。員工積極工作，并獲得成績，能夠通過考核獲得認可和獎勵。但是績效這一手段如果運用不當，可能適得其反。因此，如何抓好考核，將考核落到實處，讓員工積極響應至關重要。

2 當前我國企業兩化融合管理體系中考核存在的問題

2.1 兩化融合管理體系及其過程相關的績效考核制度不完善

從現階段市場中的企業在實際應用的過程中發現，我國很多企業在實際應用考核體系的時候所采用的基本為“放羊”型的管理，而有些企業則不同，其所采用的則是過度監督性的管理，這種方式會導致企業內的員工在執行企業績效管理的工作過程會產生非常大的負面情緒，而“放羊”型的管理則會導致由于長期疏于監管而導致體系沒有起到任何的作用[3]。

正所謂“沒有規矩，不成方圓”，制度明晰便有章可循。在企業管理中，制度的作用更為凸顯。目前，部分企業建立的績效考核管理制度仍存在不科學、不合理、不適宜的問題，是員工眼中的苛責的“霸王條款”，員工對這樣的績效考核心存抵抗情緒，在所難免。部分企業考核制度的制定不貼合自身的實際情況，績效考核不能制度化，不能定期開展，對考核的對象、指標等內容不明確，因而執行更是浮于表面。部分企業的考核制度中，考核只有對員工的考核，能做到對集團領導層的考核少之甚少；或者將兩化融合貫標當成一個部門項目來考核，只考核作為兩化融合體系關鍵部門的信息部或者體系部門。而這種不完善的考核制度的態度和做法，直接影響企業的考核文化，影響企業不能自上而下、自下而上的實施考核制度。

2.2 兩化融合管理體系及其過程相關的考核指標不適宜

對于企業來說，一套完整的績效指標考核體系分為3個級別，公司級、部門級和員工級[4]。而對于兩化融合管理體系中要求的考核指標，企業較少對相關指標進行分級設置；往往僅對新型能力目標的指標進行了考核，是否達成目標；或者對新型能力目標進行了多層次分解，而未對分解后的多個目標指標進行對應的指標考核；部分企業在實施兩化融合管理體系前，已根據企業已設立的KPI考核指標進行考核，而在引入兩化融合管理體系的考核指標時，對兩化融合管理體系及其過程相關的考核指標未進行調整導致部分指標重疊。

績效考核本質上是一種過程管理，兩化融合相關的考核指標不僅僅包括結果或目標的指標，還包括兩化融合過程中的指標，如實施方案的執行過程，企業對執行過程的進行了監視與測量，但鮮少能將執行過程中的各個環節的監視測量結果作為考核指標納入到相關人員的績效考核指標當中去。如標準要求的評估與診斷結果的考核，企業常僅將是否如期完成評估與診斷作為考核指標進行考核，而對評估與診斷的結果未進行考核。

2.3 考核未納入績效考核體系

薪酬和績效是兩個密不可分的環節，薪酬一般包括了績效工資，通過績效考核直接體現在薪酬上。而績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，績效管理是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。部分企業忽視了績效考核的重點在于薪酬與績效的結合，未將兩化融合管理體系及其過程相關的考核指標納入公司績效考核體系，未將考核結果與績效相關聯，對考核結果不能做到有獎有懲，不能做到獎懲分明，同時也失去了激勵的作用。

2.4 忽視了績效反饋

績效考核與被考核者的切身利益息息相關，績效考核結束后，考核的結果成為被考核者關心的焦點。在少數企業，被考核者對考核結果不從知曉，或者只能從下發工資數額來推測考核分值；或者被考核者對考核結果有異議時，不了解考核結果的由來，不能進行績效申訴而對考核帶來了負面效應，這些情況的出現都是由于忽視了績效反饋，未進行有效的績效溝通導致的。

3 考核在企業兩化融合管理過程中的實施運用

從以上分析的問題來看，企業要進一步完善對兩化融合管理體系的考核管理，才能符合兩化融合管理體系的要求，更好地打造信息化環境下的企業所需的新型能力，才能更好地提升企業的管理效率、經濟效益和企業核心競爭力。

3.1 企業應建立兩化融合管理體系及其過程相關的考核指標和考核制度

考核制度是綱。企業貫徹實施兩化融合管理體系對企業的考核指標和考核制度有相關的要求，企業應對原有的考核指標體系和考核制度進行適當的調整和修改，以激勵兩化融合管理體系相關工作人員能夠高效完成兩化融合能力目標打造，有效建立激勵與約束機制，明確考核相關要求與方法[5]。考核制度應明確考核的職責、對象、指標、頻次、激勵措施等，應包括兩化融合工作的主要內容，任務分工，考核部門，被考核人，考核管理程序，考核管理結果的獎懲規定等內容。并在企業內部傳達，以貫徹實施。考核制度中應明確考核指標的定義，讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于理解，包含的內容主要有指標說明、算法和權重等。

考核部門應明確兩化融合管理工作要求，圍繞兩化融合管理體系擬打造的新型能力制定兩化融合管理體系及其過程相關的考核指標，并將指標分解至各個相關部門和崗位，并對分解的指標進行考核。考核指標應至少覆蓋兩化融合評估與診斷結果、監視與測量結果、審核結果[5]，其中具體包括了以下幾方面的結果：（1）評估、分析業務流程與組織結構優化、技術實現、數據開發利用與打造的新型能力及其目標是否適宜；（2）新型能力目標的達成情況，（3）可持續競爭優勢的獲取情況；（4）兩化融合實施方案的執行情況；（5）數據、技術、業務流程與組織結構匹配調整后的制度規范執行情況；（6）兩化融合管理體系是否符合對兩化融合工作以及標準的要求；（7）兩化融合管理體系是否得到有效實施和保持。這些指標可以通過層層分解，更加具體。

對以上提到的幾方面的結果的更進一步分解，考核方向可以從以下幾方面展開。對評估與診斷結果的考核，可以通過對評估得分的提高或者下降、評估兩化融合總體水平的提高或者降低來考核，對造成提高或者下降的原因進行分析并歸責到相關部門，對責任部門進行考核。新型能力目標的達成情況的考核，首先應明確指標考核的對象，對于營業額等公司級目標考核，應包括對管理者的考核，層層分解到相關的部門和個人；對于新型能力目標中產品合格率、生產計劃達成率，客戶滿意率等部門級指標的達成情況的考核，可以對相關部門進行考核并分解到相關個人。對兩化融合實施方案的執行過程中具體環節的完成進度和效果進行合理分解設置，可設置部門級或個人級指標，對負責的部門進行部門級指標考核，對參與某一具體環節的工作的相關人員進行個人指標考核。對內部審核和外部審核的結果的考核，可以通過針對各部門發生的不符合項、不符合數量及性質，不符合糾正措施的完成情況等指標進行考核，可設置部門級考核指標。當然，對于分解的具體指標的考核的權重的設置也是至關重要的，恰當合理的考核主次和考核力度有助于調動員工的工作積極性。

3.2 企業應將兩化融合相關指標考核納入績效考核體系，并對考核結果進行溝通反饋

企業制定了一系列的兩化融合管理體系及其過程相關的考核指標，對指標的考核應納入企業的績效考核體系并按照制度和標準要求實施績效考核，形成長效機制，確保考核的整體有效性。IT部門是兩化融合工作的主要責任部門之一，在績效考核體系百分制考核中占比較大，對全公司信息化工作的實施、管理、應用等內容，在兩化融合管理體系中尤其突出在系統的試運行、上線、運維等方面進行考核，并納入個人工作績效。

績效反饋是績效考核的最后一步，也是最容易忽視的一個環節。在對員工進行績效考核之后，應對考核結果進行溝通，考核者就考核的整個過程進行反饋，回顧和討論評分的來源，特別是考核者還需要對被考核者的績效提出改進建議，公平、合理、有效地進行績效考核，有利于員工更深入了解企業的要求和自身的不足，更好地認識到自身的缺點，激勵自己進一步提升。同時，逆向的信息反饋過程有利于對考核指標進行修正，使考核體系更加合理更加完善，考核體系完善的過程實際就是組織發展的過程。

3.3 適當的激勵

企業應對兩化融合管理體系的策劃、實施與運行、評測、改進過程，以及新型能力的打造中表現突出的人員進行適當的獎勵，調動員工的工作積極性，激勵員工持續改進工作，促進企業經營管理。

4 結語

綜上所述，企業應建立完善的兩化融合管理相關的績效管理與考核制度，制定科學合理的考核標準，還應重視績效文化的建設和塑造，注重績效的反饋，這樣才能通過對兩化融合管理工作進行監督和考核，促進企業的新型能力的打造和企業的長期可持續發展。

參考文獻

[1] 金江軍.地方信息化與工業化融合推進方法研究[J].現代工業經濟和信息化，2018（8）：87.

[2] 劉紹武.淺談信息化與工業化的融合現狀及發展趨勢 [J].科技資訊，2014（15）：246.

[3] 黃紅星.企業加強預算管理與考核研究[J].管理論壇，2018（32）：230-231.

[4] 翁捷.淺談如何制定企業績效管理制度與考核指標體系[J].經濟管理，2018（17）：127.

[5] GB/T23003-2018《信息化和工業化融合管理體系實施指南》（國家標準報批稿）[S].2018.