K市民營人力資源服務企業人才隊伍建設研究

摘 要：近年來，以"互聯網+"為核心的共享經濟、人工智能、大數據等新技術、新知識，加速了人力資源服務業的跨界融合，人力資源服務業衍生出更多新產品、新業態和新模式。

人才隊伍是人力資源服務企業保持核心競爭力的關鍵。因此，本文以K市民營人力資源服務企業為主要研究對象，分析當前人才隊伍建設的現狀、存在問題，探討人才隊伍建設的可行性對策，增強專業化服務能力，提升民營人力資源服務企業的競爭力。

關鍵詞：人力資源服務 專業化 隊伍建設

1.研究背景及意義

1.1研究背景

目前，我國人力資源服務業已形成人力資源招聘、職業指導、人事代理、人力資源培訓、人才測評、人力資源派遣、高級人才尋訪、人力資源外包、人力資源管理咨詢、人力資源信息軟件服務等全產業鏈，是生產性服務業的重要領域，具有高科技含量、高人力資本、高附加值和高成長性的特點，發展前景廣闊。

1.2加強人力資源服務業人才隊伍建設的意義

1.2.1加強人才隊伍建設是落實人才強國戰略的內在要求

培育一支素質優良、結構合理、專業化程度高的人力資源服務從業人員隊伍，建立健全人才流動、人才素質、人才教育培訓、人才評價、人才政策服務體系，推進我國由人口大國向人才強國轉變。

1.2.2加強人才隊伍建設是培育優質人力資源服務品牌的重要途徑

人力資源服務從業人員的專業知識和業務素質直接影響客戶滿意度，只有培養專業化的員工，才能推動人力資源服務業不斷拓展創新，樹立優質的人力資源服務品牌。

1.2.3加強人才隊伍建設是遵循人才成長規律的科學方法

把握和運用人才成長規律合理地開發和使用人才，打破僵化的用人選人機制，健全人才評價、選拔、使用、激勵和保障機制，吸引優秀人才、培養專業人才、用好創新人才，搭建更加靈活、多元的人力資源服務大平臺，把各行業優秀人才集聚到社會事業發展中去。

2.K市民營人力資源服務業人才隊伍建設現狀

2017年9月-10月，專項調研小組對343家在K市注冊成立的人力資源服務企業、在K市設立的分公司、子公司在內的外資人力資源服務企業以及包含國內民營人力資源服務企業展開摸底調查，通過問卷調查、電話調查等多種方式對余下343家企業發放調查問卷265份、電話調查78份，回收有效樣本量304份。

2.1行業發展

從調查情況來看：304家服務企業中，從事人才中介141家、職業中介89家、勞務派遣74家。其中民營性質266家、國有性質7家、外資性質31家，分別占比總量的87.6%、2.3%、10.1%；從業人員共有6130人，其中民營4787人、國有842人、外資501人，分別占比總量的78.1%、13.7%、8.2%。在行業政策的不斷優化下，人力資源民營人力資源服務企業數量占主體優勢，從業人員數量逐年增大。

2.2學歷年齡

從從業人員學歷層次來看：本科及以上學歷1657人，占比27%；專科學歷2788人，占比45.5%；高中及以下學歷1685人，占比27.5%。其中民營機構從業人員本科及以上學歷1052人，占比22%，專科學歷2103人，占比43.9%，高中及以下學歷1632人，占比34.1%。從業人員年齡20歲-30歲2400人，占比23.7%，31歲-40歲3899人，占比49%，41歲以上1656人，占比20.8%。

2.3專業教育

從從業人員專業教育情況來看，取得從業資格證人員1465人，占總量比為23.9%，比2016年全國從業人員取得從業資格證平均水平30.9%低7個百分點。2016全年參加各類教育培訓15429人次，平均每人1.9次。

3.K市民營人力資源服務企業人才隊伍建設存在的問題

3.1總體發展不均衡，專業人才儲備不足，高層次人才引進難

人力資源服務業總體發展不均衡，社會人才總量少，培養渠道少，無法滿足巨大的行業市場需求；民營人力資源服務企業自身存在流程不規范、服務效率低下、人員素質良莠不齊等問題，專業知識老化快，行業創新后勁不足，高管人才引進困難，人才流失大。

3.2學歷層次偏低，結構不合理，專業化程度低

民營人力資源服務企業主要集中在人力資源派遣、人力資源外包、職業介紹、人事代理等中低端服務市場，對從業人員的學歷、專業、經驗等“硬件”要求不高，學歷層次整體偏低，且大部分從業人員在進入行業前從事與人力資源不相關的職業；市場運作人才、顧問型人才緊缺，人才隊伍結構不合理；取得人力資源資格證書或中級及以上職稱的專業技術人員比例小。

3.3職業發展通道單一，激勵機制不明顯，內部培訓體系不完善

以傳統管理型通道為主，按照員工級別、主管級別、經理級別依次晉升，發展通道普遍單一，“升不上去的員工”易流失；缺乏有效的職業生涯規劃，員工對自身職業發展認識不明晰；激勵機制不健全，人才開發和使用制度不夠完善、規范，“重業績、輕素質”導致復合型人才斷層；管理層對內部培訓不夠重視，經費投入不足，人員培訓次數少或培訓內容與實踐關聯度不高，員工缺乏學習積極性。

4.K市民營人力資源服務企業人才隊伍建設對策

4.1創新人才管理機制，提高人力資源開發效率

根據民營人力資源服務企業的經營戰略目標，推進流程化、規范化的內部管理，健全并完善選用育留的人才工作機制，形成人才引進、人才培養、人才使用、人才留任的相應配套措施，為人才的可持續發展創造良好氛圍，實現人盡其才、才盡其用。

4.2加快引進高層次人才，重點培養骨干人才隊伍

民營人力資源服務企業在中高端人才尋訪、管理咨詢、人力資源軟件服務等細分領域競爭力不足，關鍵原因在于高層次行業人才的缺乏。努力拓寬高層次人才引進渠道，創新跨行業深度合作的“外部借智”模式，打破人才引進難的瓶頸；重點培養骨干人才，建立分級分類的培養機制，通過競聘上崗、崗位輪換、一人多崗等方式，優化骨干人才的知識結構和能力素質，實現人才隊伍“高精尖”的跨越式發展。

4.3設計多元化的晉升渠道，構建結構合理的人才梯隊

按照“管理、顧問、技術”三大類崗位序列，設計縱橫向發展、多重階梯的晉升渠道。從“輔助層、操作層、專業層、主管層、經理層、經營層”設計橫向發展通道，從“員工—專員—主管—經理/副經理—副總/總監—總經理—高層（董事會/股東）”設計縱向發展通道，打造“崗位內晉升、層級晉升、跨層級晉升”的多重晉升管理體系，提高員工參與內部公平競爭的積極性，搭建數量充足、結構合理、能力互補的人才梯隊，降低人才流失的風險。

4.4完善人才評價機制，搭建多層次培訓體系

建立各級崗位能力素質標準，量化崗位評價指標，多維度考察員工的知識、技能、能力等素質水平；以崗位需求和改善員工行為為導向，制定企業年度培訓規劃，建立管理層、顧問層、技術層分級培訓動態制度；加強繼續教育工作，舉辦各類研修班、專業班，促進員工更新知識。

4.5實施動態薪酬管理機制，強化績效考核正向激勵

建立高層次經營管理人才和高技能人才的年薪制、股權激勵制等，重點向創新人才傾斜，對員工實施短期、中期、長期的激勵與開發；強化崗位職責和員工業績考核，考核結果作為員工選拔任用、輪崗交流、評優獎懲的重要依據。

4.6加強職業道德教育，推進行業誠信自律建設

加強人力資源從業人員職業道德教育，培養從業人員良好的服務態度、職業修養、職業責任感，增強員工的自律意識；完善行業立法標準制度，發揮行業監管部門、行業自律性組織的監督管理作用，推進民營人力資源服務企業的雇主品牌、誠信服務建設等，有效引導人力資源服務業健康、生態化發展。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2011：217.

[2]劉霞.人力資源市場民營中介機構管理現狀探討[J].管理觀察，2012.6

[3]李新建.人力資源服務產業發展的“勢”與“謀”[J].浙江經濟，2017.10

作者簡介：

葉杜娟（1983.6-），女，漢族，安徽安慶人，經濟師，一級人力資源管理師，蘇州大學碩士研究生，昆山人力資源市場人力資源開發研究員，研究方向：人力資源管理、工商管理。