清理“三外”工作的研究與實踐

于 奇

（山東鋼鐵集團有限公司，濟南250101）

一、清理“三外”工作背景

近幾年來，鋼鐵行業效益持續下滑，究其根本就是公司市場化進程和管理提升步伐滯后于經濟發展和市場格局的變化，公司在高盈利期，固化了傳統思維定式，形成了以高成本、低效率的經營發展模式，已經不能適應新常態的變化。[1]

在傳統經營模式下，公司資源配置效率低下。特別在公司舉步維艱時，仍然沿用高盈利期的經營模式，產業鏈條上還存在巨額的“外委、外雇、外包”費用，采購供應領域存在大量的中間流通環節，這些過高的附加成本削弱了鋼鐵產品應有的先進性和競爭力。

二、清理“三外”概念界定

“三外”是外包、外委、外雇的簡稱，是指公司在勞務用工、設備保障、生產組織、物流管理、節能環保等業務實施過程中，承包、委托、雇傭公司以外的人員或組織機構承擔的工作及提供的產品，及在原材輔料采購、機電設備采購、備品備件采購等采購供應環節中由貿易公司提供的產品，均視為“三外”的范疇。

三、清理“三外”實踐過程

借鑒河北鋼鐵經驗，[2]公司將清理“三外”作為降低附加成本的突破口，大力削減工程外委、人員外雇、輔助外包等“三外”項目和采購供應環節貿易公司，正是杜絕浪費、持續改善的精益管理在企業管理中的一種有效實踐。

（一）組織機構的建立

建立“兩級”組織防護網絡，一是成立由公司總經理掛帥的清理“三外”工作領導小組，全面部署公司外委工程清理工作。領導小組下設辦公室，負責清理“三外”工作的總體策劃、組織推進、過程監督、業績審核等工作。二是按照勞務用工、設備保障、生產組織、物流管理、節能環保等業務類型，分別建立由公司分管領導掛帥、專業部室主責的攻關小組，成員由“三外”項目和采購供應所在單位有關領導、主管人員等組成。如表1。

表1 清理“三外”攻關小組例表

（二）總體目標的選定

結合公司實際，清理“三外”領導小組辦公室組織各單位對可替代“三外”業務進行診斷辨識，努力實現勞務用工、設備保障、生產組織、物流管理、節能環保等可替代業務清理率100%，采購供應招標率、廠家直供率100%，替代“三外”費用合同額測算以一年合同額為基準。

根據各單位梳理診斷情況，清理“三外”領導小組辦公室進行逐項落實、統計匯總、審核把關，將各單位之間重復提報的業務進行優化、分類、整合，同時針對合同額測算、計劃替代日期安排等問題進行規范完善，編制專題報告報請清理“三外”領導小組審閱。清理“三外”領導小組組織對各單位辨識申報的擬清理業務進行系統評價，對符合清理條件的業務納入清理“三外”工作計劃。

清理“三外”項目方面，將替代“三外”費用合同額、替代相關方人員作為工作總體推進目標；采購供應清理貿易公司方面，將招標率、廠家直供率作為工作總體推進目標。

（三）工作目標的分解

按業務類型將清理“三外”工作總體推進目標分解落實至各攻關小組，按季度設定節點目標。如表2。

總體推進目標分解后，各攻關小組根據工作目標迅速分解落實至各成員單位，明確目標責任，細化推進流程，科學制定清理“三外”實施方案并反饋至清理“三外”領導小組辦公室。

表2 清理“三外”總體推進目標分解例表

表3 清理“三外”工作進度監控例表

（四）管理機制的落實

1.推進機制

建立“按月指標監控、按季度審核評價”的過程管控機制。各攻關小組按月做好清理“三外”進展情況總結工作，填寫清理“三外”工作進度監控表，于每月下旬固定日期前提報清理“三外”領導小組辦公室，次月上旬固定時間前對提報情況進行確認，如表3。

2.考核機制

（1）考核方式。以各攻關小組季度節點目標為基準，按季度審核評價、兌現考核，所有考核數據均由財務部門、人力資源部門審核確認。完成季度節點目標的攻關小組，按凈收益額的一定比例給予一次性提獎（凈收益額=替代合同額-新增投資-新增其他費用等）；未完成季度節點目標的攻關小組，按欠目標部分的一定比例扣罰；季度評價情況與領導班子考核聯掛，每欠目標固定比例扣除相應分數。各攻關小組提供數據要準確可靠，數據來源要有依據，財務部門、人力資源部門要堅持公平公正，認真審核、把關，核算數據準確有效。

（2）考核程序。每季度結束后，各攻關小組對上季度工作進行總結分析，于次月上旬固定時期前報清理“三外”領導小組辦公室，清理“三外”領導小組辦公室統計匯總后提交財務部門、人力資源部門審核確認；財務部門、人力資源部門將審核確認后的數據反饋清理“三外”領導小組辦公室，清理“三外”領導小組辦公室形成考核結果報清理“三外”領導小組研究批準后執行；各攻關小組根據貢獻大小、工作難度、分解指標完成情況等制定科學、具體的分配方案，報各攻關小組組長審批；清理“三外”領導小組辦公室按審批后的分配方案將獎罰總額兌現至各攻關小組主責單位，由各攻關小組主責單位兌現至各相關成員單位，并報清理“三外”領導小組辦公室備案。

四、清理“三外”取得成效

清理“三外”工作的順利實施，將精益管理理念真正導入運營管理中，從根本上突破了“指標到頂、潛力挖盡”等傳統思維的禁錮，從觀念上破除高成本保障穩定運行、高成本支撐高產出的固有思想，根治高盈利期患下的“富貴病”，“精益求精、持續改善、潛力無窮”等新思想、新理念得到普遍認同，問題辨識能力、問題解決能力及持續改善能力等精益能力逐步培育形成。2016年清理“三外”工作推進以來，共替代“三外”費用合同額近7 000萬元，依法依規替代相關方人員1200余人，實現年凈收益額5000余萬元。在此基礎上，公司從源頭上清理原材輔料采購、機電設備采購、備品備件采購等采購供應環節貿易公司數量，2016年清理“三外”工作開展以來清理貿易公司240余家，為公司降本增效、扭虧增盈提供重要支撐。

[1]劉 航.關注鋼鐵行業“新常態”[J].中國產業經濟動態，2014(11).

[2]本刊特輯.河鋼:新常態下的理性思考與積極應對[J].冶金企業文化，2016(1).