利用知識共享和集成研發技術提升企業研發創新能力

潘雨

（北京智芯微電子科技有限公司，北京 100025）

進入21世紀以來，世界經濟格局已呈現出全球化、區域經濟一體化的顯著特點，同時以互聯網為代表的信息技術日益成熟，極大地加快了現代企業外部環境變化速度。信息化革命的到來，涌現了大批技術型企業，但是由于信息技術的快速更替，也加速了現代企業的淘汰速度，市場越來越需要個性化、定制化的產品和服務。

為了適應當前市場和經濟模式，持續保證企業競爭力，現代企業需要找到適合自已的研發創新模式，在影響企業研發創新的諸多因素中找到核心要素并利用先進合理的研發管理工具提升企業研發創新能力。

因此，本文將通過知識共享對研發創新的重要作用以及利用集成研發管理方法提升企業知識共享水平兩方面的探討，剖析現代企業研發創新能力的提升要素和實施方法。

1 企業研發創新面臨的困境

目前，世界經濟已呈現明顯的全球化格局，大批跨國型企業已經涌現，正在分享全球經濟市場紅利。隨著工業化、信息化革命的逐步深入，先進的生產力特別是各行業中的技術壁壘已成為各企業重要的護城河之一。外部環境的加速變化，使企業需要及時審視自身所處行業環境和技術環境，企業研發創新能力對企業的可持續發展甚至企業的生存越來越重要。但是當今現代企業的研發創新能力依然存在以下幾個主要的問題。

1.1 產品創新模式落后

隨著信息化進程的加速發展，企業面臨的外部環境已越來越復雜，但很多企業的產品創新模式依然停留在工業化階段，企業發展主要依靠粗放式的市場營銷和研發管理，研發與市場脫節，并沒有從企業戰略的高度規劃企業產品創新戰略，企業缺乏可以支撐公司可持續發展的創新模式。造成這種現狀的原因很多，其中最關鍵的一個原因是，國內大部分企業并沒有形成基于流程的企業組織，也就是流程化組織[1]。產品創新模式的落后已經越來越制約企業的發展。

1.2 職能化壁壘

工業化進程的快速發展使得現代企業的規模越來越龐大，企業組織呈現出工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化的特點，這種組織架構在工業時代顯著提升了企業生產運營效率，但同時也產生了企業職能化壁壘問題。由于組織架構和績效激勵等原因，各部門對職責范圍內的工作較為重視，但往往忽略了公司各部門之間的整體協作，職能化壁壘問題已嚴重制約了現代企業的創新發展。

1.3 缺乏職業化人才

隨著社會經濟水平的飛速發展，企業競爭環境日趨激烈，創新是企業發展的動力，人才是企業發展根本。工業和信息化的高速發展，使得現代企業需要的人才呈現出學歷高、經驗足和有較強創新意識的特點。但從人才市場的金字塔結構來看，處于塔尖的人才數量遠遠不能滿足企業發展，人才的匱乏已在現代企業中凸顯，企業的高端人力資源呈現出內部化的特點。基于以上原因，企業人才隊伍的建設對企業的創新發展已越來越重要，如何適應時代發展，著力建設企業職業化人才發展模式，解決企業人才困局是當今現代企業的重要課題之一。

2 知識共享對研發創新的重要作用

組織學習和組織知識創造是現代企業研發創新管理的重要理論基礎，組織學習[2]泛指組織以任何方法掌握任何的判斷力、專門知識、技巧和實踐。一般來說，不管組織以什么方法獲得何種信息（知識、認識、技能、技巧或慣例），都認為組織在學習。組織學習的總框架包括：學習產物（信息內容）；獲得、處理和儲存信息的學習過程；實行學習過程的學習者。探詢是指為了消除疑惑而進行的思考和行動交織的過程。

Nonaka和Takeuchi認為[3]，組織知識創造可以從認識論和本體論兩個維度來考察。在本體論維，從嚴格意義上講，只有個體能夠創造知識，沒有了個體，組織不能創造知識。組織支持具有創造性的個體或提供環境給他們去創造知識。因此，組織知識創造應該理解為一個過程，在這個過程中組織擴散個體創造的知識并將其作為組織知識網絡的一部分。在認識論維，有Polanyi隱性知識和顯性知識兩個概念。隱性知識是私人的、語境詳細的，因此是難以文字化和溝通。顯性知識也稱可編碼知識，這些知識是能以正式的、系統化的語言轉移。

通過以上理論可以看出，企業研發創新就是組織學習和企業組織知識創造的過程，企業知識共享對企業做好研發創新工作產生至關重要的作用，通過合理地組織學習，可以將對企業有用且尚未獲得的信息通過特定的處理、存儲手段掌握吸收。企業研發創新本質上就是員工的創新，通過企業合理的制度建設，激發組織中個體的創造力，并將個體隱性知識盡可能顯性化是研發創新的關鍵。因此，需要一種研發創新體系來支撐企業更好地適應多變的外部市場環境，提高企業組織學習和組織知識創造能力，解決企業研發創新過程中體系不健全、職能化壁壘和人才困境等問題。

3 集成研發管理對研發創新的作用

集成產品開發[4](IntegratedProductDevelopment,IPD)是一套領先的、成熟的產品開發的管理思想、模式和方法。它是根據大量成功的產品開發管理實踐總結出來的,并被IBM、思科、華為等國內外許多企業成功實施,被證明是一種高效的產品開發模式。

IPD是從眾多成功的產品研發管理理論中總結出來并經過大量實踐證明的高效的產品研發體系,IPD的核心思想和框架集成了代表業界最佳實踐的諸多要素,其框架包括了跨部門團隊、異步開發、以市場為導向、CBB共用基礎模塊、客戶需求分析($APPEALS)、項目和管道管理、結構化流程、優化投資組合和衡量標準等多個方面,依據IPD研發體系,從產品戰略規劃、研發組織平臺、研發流程、技術研發體系、研發績效及激勵機制等主要方面,系統性地建立企業高效的研發體系。其中跨部門產品研發團隊的制度設計有效地解決了企業職能化壁壘的問題，而CBB共用基礎模塊以及將產品研發分為預研、技術和產品三條線的管理體系有效地解決了企業人才的內部培養問題，從組織學習的角度提高企業研發創新能力。

4 利用集成研發管理提高企業知識共享水平

IPD無疑是一套業界較為領先和成熟的研發管理模式。而企業知識共享又是企業創新發展關鍵要素之一，利用IPD研發管理體系將會顯著提升企業知識共享水平，進而提高企業研發創新能力。

首先，IPD研發體系要求將產品研發視為一種投資行為，產品開發前首先要進行有效的投資組合分析，在IPD研發體系中將戰略規劃分為三個層次，戰略研究層（頂層）、產品線戰略規劃層（業務層）以及資源配置和管理改革層（支撐層），三個層次互相嵌套，互為輸入，共同構成完整的戰略。IPD產品開發的主流程同時融入研發生產、市場、采購、營銷、財務管理、項目管理、質量管理以及績效管理等活動要素，由于產品戰略層面和產品研發層面都需要各職能部門協同工作，所以IPD提出了一套完備的跨部門協同體系。以華為公司為例，華為公司將人力資源歸屬為各功能部門，由功能部門主管負責本部門員工的能力培養和能力評價。當有產品線任務時，產品線主管會根據新產品對人力資源的能力要求、用人計劃等要素從各功能部門調用合適的員工加入產品線，同時負責分配員工在產品線的具體工作并對其工作結果做出績效評價。產品線主管的績效評價結果和員工獎金掛鉤，功能部門主管的能力評價結果和員工的薪酬調整、晉升掛鉤，同時能力評價將參考員工的績效評價結果。由此可見，IPD完備的跨部門協作機制極大地激發了員工的動力，既保證了企業人力資源可以按職能或專業技術縱向發展，又能夠使企業人力資源在所屬產品線的工作中將個人隱性知識轉化為企業顯性知識。

其次，IPD研發體系將企業產品研發分為預研、應用技術開發、平臺開發、產品開發以及定制項目[5]。幾類研發項目的管理流程和績效考核都不一樣，因此又分為技術開發流程、平臺開發流程、產品開發流程、定制項目開發流程四大類流程，從而將技術研發與產品研發相分離。技術研發與產品研發分離是IPD的關鍵管理思想之一，產品研發面向每一細分市場版本，盡量復用平臺共享模塊，不允許技術失敗；而技術研發面向預研和應用技術開發，屬于探索類研發，允許失敗。這種產品和技術分離的模式既保證了新產品在研發過程的成功率，又將企業的人力資源按能力等級進行了合理的分級，使得企業有合適的人力資源職業晉升路線，保證了企業能夠培養人才、留住人才。

最后，IPD研發在產品、技術分離的基礎上，形成貨架或平臺產品供產品開發共享技術成果，即IPD的CBB貨架產品管理思想。貨架產品是對公司的所有產品按照一定的層級結構進行統一管理，以利于產品開發時方便地共享以前的成果。貨架產品很好地將公司研發人員的隱性知識轉化為企業顯性知識。同時在績效考核方面，IPD研發管理非常強調核心技術和平臺帶來的收入占比以及產品貨架共享率，并通過核心技術帶來的收入占比、產品平臺支撐產品收入占比、產品開發共享率等指標激勵公司研發創新，在人員培養方面，通過任職資格提升率、核心產出職位占比、人員結構合理性等指標激勵公司對人力資源的培養。IPD通過一系列研發管理制度和績效考核指標促進了企業的組織學習和人才培養能力，因此通過IPD研發管理方法能夠切實提升企業的研發創新能力。

5 結語

企業的研發創新能力主要體現為四個能力：市場需求把握能力、技術把握能力、研發能力和產品支付能力[6]。要想提升企業研發創新能力，關鍵是要做好組織學習和組織知識創造。IPD研發管理將產品研發示為一項投資活動，通過跨部門協作、全流程管理、產品技術分離、產品貨架以及強調員工創新和個人發展的績效考核機制，提出了一套較為先進和成熟的企業研發體系，經過IBM、思科、華為等大型企業的實踐證明，該體系能夠顯著提升組織知識創造能力，進而提升企業研發創新能力。