建筑業集團財務共享中心構建探討

袁煒

摘要：現代企業制度下，建筑業集團公司往往下轄眾多下屬公司，呈現出多元化、多組織、跨地域的業務形態，隨著集團業務的不斷擴張，集團總部對各單位的財務管理往往鞭長莫及，難以到位，信息滯后，無法管控，在這種情況下，財務共享服務中心應運而生。文章從建筑業財務管理入手，探討建筑業集團公司構建財務共享服務中心的必要性和構建要點， 并對財務共享服務中心在建筑業的應用與發展進行了展望。

關鍵詞：建筑業；財務共享；必要性；構建

2014年年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。對于建筑業企業而言，子公司、分公司數量多、地域分布廣、行業不同、業務模式不同，就造成了財務成本高，財務數據不統一，無法進行有效監控。如何降低財務成本？如何實行跨區域有效監督？如何取得高質量的財務信息？在此環境下，財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式的出現，使財務管理的職能從核算、管理型向共享服務，協同決策、價值導向型轉變。

一、構建財務共享服務中心的必要性分析

從建筑業集團公司內部而言：子、分公司數量多、分布廣、業務系統重復，流程復雜，操作成本高；各單位財務報告體系不統一，財務數據質量得不到保證；各單位按科室配備人員，人工成本高；資金用度不規范，存在潛在的財務違規可能；財務與項目業務嚴重脫節，無法實時監控信息，存在不可控風險。建筑業基于在成長過程中出現的種種問題，迫切地需要流程標準化、運作規范化、降低財務風險、提高管理效率；促進業務財務一體化，實時更新數據，提高管理與決策的效率。而當今社會進入大數據時代，信息化與互聯網+為使遠程工程成為現實，為構建財務共享中心提供了有力的支持；建筑業市場競爭激烈，集團公司要及時獲取有效信息，提高核心競爭力，構建財務共享服務中心是完全有必要的。

二、建筑業現狀分析

（一）外部環境

在大數據時代，財務共享服務中心本質上是一個信息平臺，是實現數據標準化和流程標準化的載體的方式，優勢獨特。2014年中國鐵建在建筑行業內率先建立起首個財務共享服務中心，其遵循“頂層設計、試點先行、逐步完善、集團推廣”的原則，將財務共享服務中心設置為受集團公司財務部指導，有效保證新舊模式平穩過渡和財務工作的有序開展。這一成功案例無疑給建筑業起到了示范作用，構建財務共享服務中心依托信息技術，以財務流程處理為基礎，優化組織結構，規范業務流程，降低運營成本，實現對財務的所有業務流程的共享，形成一個專業化、標準化、、流程化的分布式集中管理模式。

（二）內部因素

建筑業隨著規模的不斷擴大，子、分公司以及項目部的增多，各層級的財務機構重復設置，同時暴露出流程制度缺失，重核算輕管理，運作成本高、信息質量得不到保障等問題。通過整合內部資源，精簡組織機構、節約管理成本，優化業務流程、降低經營風險，突破內部管理問題的制約，財務共享服務中心作為一種有效的管理手段因此得到建筑業管理者的重視。

（三）構建成本

財務共享服務中心實際上是一個綜合性管理系統，需要較高的技術支持，必須依靠建立成熟的IT平臺和影像傳輸系統。共享中心的實現及效果依賴于幾大核心系統，這些系統的設計 、業務系統的集成度都影響其運營的效果。建筑業管理者正在嘗試以成本效益的原則來權衡。

（四）構建價值

財務共享服務中心通過信息系統，統一業務流程，減少或杜絕因業務單元、操作者的不同而產生差異，流程固定減少了人為干預，加強風險管控；財務共享服務中心降低了會計核算、財務管理本身的人工成本，海爾財務共享創建十年，會計交易處理效率提升十倍，大大提高了核算效率；同時通過流程優化，降低了運營成本。財務共享服務中心縮短了信息的傳遞時間，通過信息化手段促使信息實時，為管理層的決策提供了準確的數據來源。財務共享服務中心的構建，實際上是為企業創造了價值。

三、影響建筑業集團構建財務共享中心的因素分析

（一）制度因素

建筑業集團子、分公司分布較廣，跨省跨市，隨著國家“一帶一路”的戰略，走出國門的也越來越多；行業標準不同、規模大小不一，因此各單位在財務制度、會計準則的選擇上各不相同。這就造成最基礎的數據不規范，無法達到有效整合資源的目的。

（二）財務人員特點

建筑業集團中多數行業流動性較強，并且環境惡劣，財務人員不固定，有的工程部財務人員往往是工程人員兼職。這些人的財務知識都極其有限，對信息平臺更是一無所知，這就對財務共享中心的組建形成了阻礙。同時，會造成公司基層單位部分專業水平不高、年齡偏大、學習能力不強的財務人員失業。

（三）方法選擇的局限性

財務共享中心是一個系統性的信息平臺，其搭建需要較長的時間。中興通訊用了5年，飛思卡爾用了6年的時間平穩過渡到財務共享中心。建筑業有其行業的特殊性，集團必須進行調研，選擇恰當的方法構建財務共享服務中心，不可急于求成，先試行再推廣，否則會造成資源浪費。

四、建筑業集團構建財務共享中心的對策

（一）統一會計政策

建筑業集團構建財務共享中心，首先必須要依靠公司領導層的全力支持，成立戰略財務中心，將財務戰略方向、宏觀政策研究、規章制度和流程的制定、投資決策、風險管理等集中管控。選擇統一的適用會計制度；其次，統一內部會計方法、統一會計科目、統一各種主數據、統一憑證傳遞規則、統一會計結賬時間和報表期間、以確保基礎數據統一規范，通過有效整合，把規章制度嵌入到每個流程中，保證前端業務部門嚴格執行制度和政策的情況下，結合具體的外部情況和內部管理的需要，不斷完善改進。同時確定業務范圍包括提供會計核算、資金核算和報表編制的基礎服務，制定包括原始憑證、影像上傳、信息錄入、財務審核和資金結算等一系列的標準和規范；按照流程、標準、制度三統一的原則，進行全面梳理，并按內部控制體系的要求將這些制度政策設計編寫成相應的系統操作手冊和會計核算操作規范。其次，為保障公司制度的有效執行，應建立嚴格的考核監督機制。對于子、分公司中有違反規定者，其財務經理及子、分公司經理也要承擔相應的處罰。嚴明紀律規章，以保障集團公司的財務準則和標準化流程順利推行。

（二）財務人員轉型

集團財務共享中心的構建，打破了傳統的分散式財務管理模式。重新建立新的組織結構，意味著取消子、分公司的財務部，將其日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務共享中心，將使財務崗位的員工受到沖擊。集團財務共享中心的成立，本質上是實現財務分離，讓財務管理更好的參與到經營單位和集團公司的戰略管理上來，從而要求這部分財務人員轉型成為管理會計，站在集團公司戰略的高度，為公司預算及績效管控、投融資運營、風險控制等方面出謀劃策。另一部份人留在經營財務部門，主要負責報銷、結算、會計核算、財務報告等財務會計實務方面工作，而簡單化批量化重復性強的工作將被其共享中心取代。德勤財務機器人的出現，將促進了傳統財務會計的淡出。早在2014年，原財政部部長樓繼偉為中國會計指明方向，打造中國會計工作“升級版”的重點就在于大力培育和發展管理會計。建筑業集團財務共享服務中心的構建，將使這一舉措勢在必行。集團公司應當組織財務人員進行培訓，提升專業勝任能力，盡快促進財務人員向管理會計轉型，為公司發展戰略出力，對無法勝任財務崗位的人員實行分流，進行換崗培訓，促使其再就業，保障員工的生活。

（三）統一業務流程，循序漸進

財務共享服務本質上將改變企業的組織架構、業務流程和利益關系。財務共享服務中心的構建必須具備良好頂層設計、明確的制度路徑、統一思想和認識。籌備之初應成立相關技術小組進行考評，在審視自身現狀和充分調查研究的基礎上，提出總體思路，設計合理流程，逐步建立，穩扎穩打，步步為營，讓財務共享服務中心在集團公司充分發揮優勢，降低財務成本，取得可靠財務信息，實現跨區城管理，成為集團公司節能創優的信息平臺；某建筑集團公司就是選取具有業務有代表性，財務管理水平較高的子公司智能化分公司進行試行。首先，將該公司的財務會計與管理會計分離：根據集團公司財務制定的統一業務流程，構建財務各大模塊，同時與公司各業務部門有效鏈接，完成公司內部整個體系共享；其次保持各子公司的會計主體、預算管理、財務授權不變，仍然維持其獨立性，同時承擔相應的責任；將重復度高、工作量大的、流程繁瑣的核算工作集中統一處理，執行標準化流程，交給服務中心完成。比如費用報銷流程：報銷申請——單據審核——網銀支付——賬務處理——流程查詢。試行期間，集團公司總部密切關注，以保證財務工作的正常進行，定期評估，不斷完善方案，梳理優化流程，再逐步分批分行業穩步推進，最后全面鋪開，完成集團財務共享中心的構建，達到所有子、分公司集中處理的管理模式。

與此同時，戰略財務中心還應當制定出詳細的宣傳方案，自上而下，從總部到子、分公司甚至項目部都要宣傳到位，進行現場培訓，爭取各個層級各個業務線的支持和理解，營造共享服務中心的工作氛圍。

就企業信息化和技術發展角度來說，財務共享有三個發展層次：財務轉型，始于共享；互聯網+云端服務，共享升級；未來，在共享經濟的必然發展趨勢下，財務共享將逐步社會化。建筑業構建財務共享服務中心，實現財務轉型，借以提高運行效率和信息質量，降低管理成本，加強財務管理形成業財一體化，強化集團公司財務管理力度，加強內部控制降低風險，對企業業務的決策起到決定性的作用，從而推動企業愿景和戰略目標的實現。

不論是全球經濟一體化，監管政策的趨同，成本壓力、風險控制，還是信息化的高度發展，構建財務共享中心已是建筑業集團公司的必然。財務共享中心為企業搭建標準化的會計作業平臺，實現集中化流程管理，提高公司財務數據的質量，為公司決策層的決策提供切實的支持。財務共享中心的構建，是建筑業集團財務管理集中模式的起點，應當學習先行者的經驗結合自身特點，合理定位，大膽創新，建立合理績效機制，整合資源夯實基礎，提升財務管理價值，提高集團整體的核心競爭力。

參考文獻：

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（作者單位：江蘇興安建設集團有限公司）