“點燃”教師 激活學校發展內生力

王海霞

我曾接手過三所截然不同的學校。一所是社會認可度低、瀕臨解散的薄弱校；一所是社會認可度高、擁有多個校區的優質校；還有一所是從圖紙上起步、承載極高社會期望值的新建校。親歷這三所學校的發展過程，給我最深刻的體會是，校長無論走進怎樣的學校，其使命就在于推動學校的發展，而推動學校發展必須從“點燃”教師開始。

一、“點燃”教師自強心：讓薄弱校絕處重生

我接手的第一所學校是一所薄弱校，時逢學校深陷信任危機，原領導班子被停職，學校被教育局的工作組接管了三個月。教師們上午上課，下午開反思會，走在街上都會被人指指點點。校園內人心惶惶，彌漫著惶恐、迷茫等情緒，大家都在揣測學校何時會被解散。我就是在這種情況下帶領著新的領導班子走馬上任的。忙著“撲火”和善后之余，我也在不斷思考學校的未來發展之路。

基于馬斯洛需求理論，我認為只有從人性出發，從教師最關心的事開始入手才有希望，我要重新點燃教師們的希望，讓這片希望化作巨大動力，助力學校走出陰霾。我走遍了學校每個角落，走訪了每位教師，傾聽教師的聲音。一個月之后，我在學校召開了第一次全體教師大會。我充分利用了“危機驅動”策略，借助教師們的愛校之情，喊出了“學校要幫助教師成功，讓教師成功帶動學校發展”的口號；悲壯地掀起了“有校才有家”“外樹形象內強素質”等一系列聚攏人心的活動；把“呵護每一顆心靈、成就每一位學生”作為學校對整個社會的誓言和承諾，并且制成字牌高高樹立在面向大街的教學樓上，希望學校能夠再次獲得百姓的信任和社會的認可。

根據學校普教、職教兩套人馬，學校內部兩校合并的痕跡猶存等特點，我們為學校規劃了“職普雙飛、兩翼并舉、小班推進、科學發展”的路徑，系統設計了學校的“激活”方案。

首先是“換腦”。我帶領班子對學校文化進行重新梳理，從辦學方向到育人目標、從校風學風建設到師生生活改善，盡力促成全體教職工達成思想共識和行動一致。學校整體的精神面貌發生了重大改變。

其次是“改造”。我與同事們四處奔走，先后爭取到校園建設資金八百余萬元，完成了校園環境的改造升級。原本黑乎乎的集體宿舍被改造成寬敞明亮的六人標間，臟兮兮的食堂被打造為竹林搖曳的“國學館”，亂糟糟的倉庫被依據大小規模分別重構為音樂、陶藝、廚藝教室。學校蕭條破敗的形象不見了，出現在全體師生面前的是一個白墻灰瓦、氣質不凡的書院式學校。

再次是“借勢”。思想轉變和環境改造之后就要聚焦教學質量的整體提升了。我向市教育局借力，在其安排下得到與市內最優質學校結盟的機會，借優質學校的勢，讓我校充電，由此推進學校教育教學質量的持續提升。

最后是“突破”。學校70%以上的學生流失本是一件令人十分頭疼的事情，但我認為劣勢可以變為優勢，人少正好可以“集中火力”開展小班教學。我帶領全體教師，借助外部專家的力量，研發校本課程、改變課堂形態、開展多元評價，在校內推行“導師制小班化教育”綜合改革。師生的共同努力開啟了學校未來發展的大門。

在兩年多的奮斗中，我有意識地利用每件事，抓住每次機會“凝聚人心”。在學校建設過程中，我充分引導教師積極參與，讓美術教師成為學校圍墻壁畫的創作者，讓計算機教師兼任廚藝課的“廚師長”，讓更多教師體會當家做主的感覺。在每位教職工生日時，我會送上親筆書寫的生日感謝卡，對他們表達真誠的感謝和真摯的祝福。雖然辦學經費有限，但在每年年末，我們都會設置各種個性化獎項對教師進行表彰：“最快蝸牛”獎，獎勵引領基礎較弱學生不斷提升的教師，獎品是“千里牛”牌襪子一雙；“校園最火”獎，獎勵臨危受命堅守崗位的教師，獎品是王老吉飲料一瓶；“最想回家”獎，獎勵帶學生遠赴外省實習，長達半年未能歸家探望的教師，獎品是“思念”牌湯圓一袋；“孺子牛”獎，獎勵默默守在教學一線踏實奉獻的教師，獎品是紅牛飲料一罐；“金雞報曉”獎，獎勵所有堅守宿舍管理崗位的教師，獎品是雄雞金像一枚。

雖缺少實際的物質獎勵，但精神上的激勵反而更加能夠鼓舞士氣，激發干勁兒。在重建家園的過程中，教師們不但自己行動起來，還發動自己的家屬為學校貢獻力量。有教師家屬是書法協會副主席，就來校當起了書法教師；有教師家屬是市政環衛工人，就在學校準備現場會時，自告奮勇地來校幫忙打掃；還有教師家屬在車檢所工作，就主動要求幫助學校公車完成年檢……教師們對學校樸實厚重的愛深深地感動了我。學校的巨大變化引起社會各界的廣泛關注，學生開始回流，學校聲譽逐漸變好，教師、家長和學生對學校有了歸屬感。在全國推進義務教育均衡發展經驗交流現場會上，學校成為匯報展示學校，教育部和多個省市教育廳、教育局領導先后到校指導，對學校發展給予充分肯定。我離開后的第二年，學校還被評為全國先進基層黨組織。

與這所學校共同經歷的由瀕臨倒閉到絕地重生的過程，讓我更加堅定了任何一所學校都可以成為好學校的想法，而決定學校成敗的關鍵就是教師。學校衰落的核心原因是人心的失落，學校的真正危機是人心的危機。學校管理者應把“對人的尊重”“滿足人的發展”放在學校的中央，讓教師的“創新和突破”成為推動學校發展的不竭動力。

二、激發教師變革力：讓優質校綻放光彩

2010年12月，我被調到一所有著50年歷史、三個校區、400多名教師、5000多名學生的優質校任職。學校厚重的歷史給其留下深厚文化積淀的同時，也為學校發展設下了許多看不見摸不到卻真實存在的“藩籬”，給全體教師都蒙上了一層故步自封的“優越感”。對于這樣的優質學校，強硬地推行某種改革模式反而會適得其反，于是我想到通過激發教師對自己的認知，讓他們完成自主變革，實現自我提升。

首先，循循善誘，引導教師自主成長。我們推進基于課堂有效性的自我評估，幫助教師發現自己的問題。評估診斷的結果使許多教師都感到非常驚訝，他們沒想到自我感覺竟與評估數據相差那么遠。讓我欣慰的是這種“問題激勵法”的效果立竿見影，教師們真正認識到了自己的問題，開始努力地進行改變和調整。于是，我們把那一年定為“新課堂建設年”，同時實施“管理提升、課堂提升、師能提升、文化提升、幸福提升、評價提升”等六大提升工程，和教師們一起開啟了引領學校從優秀走向卓越的探索之路。

其次，樹立典型，激發團隊活力。“鯰魚效應”表明，一個組織中，如果存在幾位“鯰魚式”的人物，那么無疑會激活員工隊伍的整體發展，提高工作業績。當然此處的“鯰魚”指的并不是四處亂撞的搗亂分子，而是能夠激發團隊活力，帶動團隊發展的具有領袖氣質的教師。于是，培養“鯰魚”式教師就成了我推進變革的切入點。

再次，細化分工，促進教師專業提升。為了把教師帶入研究狀態，增強校內的學術研究風氣，我還開展了“四室建設”：名師工作室、德育創新研究室、新課堂建設研究室、課堂質量督導室。當專業研究成為校園的主流文化時，校內教師間的關系也變得越來越單純，每個人都更加專注于自身的成長。

在大家的共同努力下，歷時兩年，學校突破了長期制約自身發展的三大瓶頸，被評為省級文明單位，又一處新校區被批準建設，教師的福利待遇翻了一番，學校發展越過拐點進入新階段。這所學校的教育實踐經歷，加深了我對優質學校的認識。在這樣的學校里，如何激發教師從優秀走向卓越，如何更加科學地評價和激勵，如何有效監控和放手，如何通過機制建設使學校再上一層樓，其思考的原點一定是“解放教師”。

三、釋放教師“創造力”：讓新建校“共創共籌”

北京市十一學校龍樾實驗中學（以下簡稱“龍樾中學”）是北京市十一學校在海淀區創辦的第一所新建分校，校內的多數教師都在十一學校工作和歷練過，他們年輕、優秀、有想法，對自我發展有著很高的要求。當李希貴校長把這所學校交給我的時候，我考慮最多的是如何繼承和創新，如何讓學校高位起步、快速發展，如何為教師們打造一個能夠恣意生長的“高氧”環境。

我認為在這樣的學校里，校長做的更多的應是點燃、服務和引領，于是“共創、共籌、共享”成為了建校的“中心思想”，“人人的組織”是我們追求的目標，“讓合適的人去做合適的事”是人力資源配置的基本準則，“繼承與創新”是方法，“師生發展”成為學校發展的立足點。

龍樾中學延續了北京市十一學校扁平化、分布式、聯邦型、制衡制的組織結構，通過聘任制、職級制等現代管理機制激發內部活力。為了防止過分的路徑依賴，我刻意讓“小鬼當家”，讓不受條條框框限制的年輕人掌握話語權。和這群優秀教師同行，如何幫助他們每一個人充分發揮潛能、進入自我成長的狀態也是需要系統思考的。

一是與教師一起構建一個清晰而美好的愿景。我們提出建設“百年龍樾”，以“創造適合每一位學生發展的教育”為目標，希望能夠打造一所“教育學行動研究學院”，一個好玩的“未來小鎮”。學校的《行動綱要》從發展戰略、培養目標、課程建設等15個方面對學校的價值觀進行了綜合闡述。在教師發展方面，學校傳達的是尊重、發展、反思、民主、注重研究的態度。我們希望讓所有教師知道，學校的發展愿景是什么，學校期待教師成為怎樣的人，每位教師在學校發展過程中能發揮怎樣的作用，如何實現自身和學校共同的價值提升。

二是給他一個為之奮斗的充分理由。學校會站在教師個人成長的角度，幫助他們梳理個人發展規劃，努力讓個人規劃和學校發展能夠協調統一，達到組織帶動教師成長、教師成就學校發展的最終效果。在龍樾中學，很多教師都走上了設計精心、路徑清晰的發展道路，一批學科骨干、管理骨干等“青年領袖”脫穎而出。當教師表現出色時，學校會及時地給予鼓勵，讓教師收獲繼續前行的內驅力和成就感。

三是給他自由選擇的機會和平臺。龍樾中學從籌備開始，就從課程建設、空間設計、學生活動設計等方面，給予所有教師自由選擇、嘗試、探索的空間，并從教師培養機制、學術引領機制、教育診斷機制、年級管理機制、后勤服務機制等方面給予大力支持。每種嘗試都以項目形式具體推進，學校希望讓每位教師都能成為會統籌、懂謀劃的項目運作者。同時，每年一次的教職工聘任也給大家提供了調整和重新選擇的機會，營造了能上能下、雙向選擇的發展氛圍。

四是讓每個人都感到自己很重要。龍樾中學通過不斷放權的方式增加各級各類組織的靈活性。在資金使用上，學校通過完善預算管理方式，把所有資金下放到學科組、年級組及各行政部門，在確保財務行為安全的前提下，讓教師能夠把錢真正“花在刀刃上”。在課程建設上，學校確保教師充分享有專業領域內的自主權，還提供直接對接校外專家的機會，幫助教師持續提升。學校領導者通過一對一的交流和溝通，為教師出主意、想辦法，在“背后助他們成功”，然后再鼓勵他們站到前臺。當他們表現出色時，學校領導帶頭鼓掌，讓教師獲得成就感，也用他的成長激勵更多的人。

凡是走進龍樾中學的人都會用“震撼”一詞來形容他們對學校的感受，我感覺這種“震撼”并不單出自學校優美獨特的校園環境，更多的是因為那撲面而來的“眾創眾籌”的教育智慧。開學以來，學校得到學生和家長的喜愛，得到十一學校的認可，得到海淀區教委領導的高度贊揚，有幸成為“中國教科院未來學校聯盟示范校”。這所學校的成長過程讓我再一次感到，只有重視人的發展，想辦法培養每位教師的領導力，才能迎來學校發展真正的春天。

一次，一位來訪的客人詢問一位青年教師：“在龍樾最深切的感受是什么？”這位畢業于清華大學的女教師回答說：“精神自由”。我想，精神自由真的是讓人保持蓬勃生長狀態的動力和源泉，校長領導學校的核心就應是對心靈的觸動、對精神的解放。

（編輯 楊曉夢）