一場從管理走向治理的“中度變革”

蘇霞

2016年7月，在“新學校香山訓練營”上，北京十一學校校長李希貴提出了“中度變革”的概念，希望幫助校長們找到一條不用翻天覆地又能升級換代的變革之道。筆者以為，中度變革就是基于學校現有的基礎條件和資源，選擇一條可切入、可實施的路徑，通過某一點的突破逐漸帶動其他方面改進的變革。正是循著這樣的理念，山東省德州市實驗小學開啟了從“管理”到“治理”的變革之路。

一、管理結構之變：從多層級到扁平化

德州市實驗小學有54個教學班，3000多名學生，167名教職員工，是一所規模較大的學校。一直以來，學校實行層級管理，安排一項工作，從校長、分管副校長、各部門主任、副主任、組長，再落實到師生，由于管理層級過多而使效果大打折扣。作為校長，因為事事都要操心、過問，所以我經常是抽不開身，出不了校門。

2016年，我結合學校實際工作，嘗試進行治理結構的變革，大力縮減管理層級，實現了治理結構扁平化，形成了四會（教工代表大會、校務委員會、學術委員會、家長委員會）、六部（一級部到六級部）、七中心（學生發展中心、教學管理中心、課程開發中心、教師發展中心、信息技術中心、后勤保障中心、督查評估中心）的組織架構。

六個級部作為學校的事務部門，集教育、教學、科研、管理于一身，將權力和責任最大限度地集中在一個實體上。級部設管理委員會，中層直接任級部主任，校長、副校長任級部支持員，參與級部管理，級部的重大事項或難以解決的問題由級部管理委員會決定。同時每個級部成立一個黨小組，充分發揮每個黨員的模范帶頭作用。級部管理委員會半月召開一次級部會議。由于層級減少，管理重心下移，教育教學成為級部一切工作的中心。七個中心部門分權分責，降低管理層級，讓更多的頭腦管理學校的事情，同時職能轉變也帶來了大家服務意識的提高。

二、管理主體之變：從單一到多元

扁平化治理結構的架構與實施，改變了過去權責集于校長一人的單一管理主體模式，教工代表大會、校務委員會、學術委員會、家長委員會共同組成學校權力機關，分別決策相應事項。治理主體相互制約，防止了決策失誤或某一方權力過度膨脹，確保各項決策的科學性。

一是建立一個有權力又代表民聲的教代會。德州市實驗小學的教代會由全體教職工按一定的比例民主推選產生。對于關系學校發展及教職工權益的重大決策，包括學校章程的制定、績效工資的分配、規章制度的制定等都必須通過教代會審議后方能實行。任何組織和個人無權改變教代會通過的決定。教代會審議采取無記名投票的方式，確保各項決議真實有效。

對于提交教代會的每一份文件，學校首先要了解教師的需求，然后由骨干教師討論、起草主要內容。文件草案確定了基本骨架后再放到級部討論，以吸收更多普通教師的意見。學校根據反饋意見對文件草案再次進行診斷和完善，如此反復多次，最后交由教代會審議通過。目前，學校教代會已經通過了《德州市實驗小學章程》《德州市實驗小學教師綜合評價方案》《德州市實驗小學績效工資分配辦法》等文件。每年暑假前，教代會還會聽取中層及校級干部述職，對述職人員進行無記名滿意度測評，并現場公布測評結果。

二是組織一個有統籌力的校務委員會。校務委員會由校長、副校長及主持級部工作的級部主任組成。校長主持校務會，負責學校的全面工作。學校每兩周召開一次校務會，統籌安排學校教育教學及管理工作，提前編寫每周周程安排。

三是成立一個有權威的學術委員會。學術委員會設立秘書長1名（由分管業務的副校長擔任），副秘書長2名（分別由教學管理中心主任、教師發展中心主任擔任），一般人員7名。一般人員在市級（含）以上教學能手教師中推選，并經校務會提名、教代會審議通過。學術委員會除了負責教師職稱評定以外，還負責名師工作室的設立、重大課題的立項、校本課程的引導、教師校本培訓的學分統計、教師招聘考核、教師教學水平考核，以及市區教學能手、學科帶頭人、骨干教師的推薦工作。特殊情況下，校長如果認為學術委員會的決策存在明顯問題，那么可通過校務委員會進行二次審議。

四是組建有服務意識的三級家長委員會。學校組建校級、級部、班級三級家委會，在校內設家委會駐校辦公室，制定家委會章程。校級家委會每學期召開一次會議，由學校介紹一學期的各項工作情況，家委會成員對學校教育教學工作提出意見及建議。對于家長比較關心的家長義工、家長進課堂、校服選用等事項，相關部門要及時聽取家委會的意見。

三、管理對象之變：從他主到自主

扁平化治理的實施，把教師放在管理的中央，實行權責對等，既明確每位教師需要做好的工作，又充分考慮他們的需求和發展，為其提供相應的支持和平臺。這樣就變“管理教師”為“教師為自己的事業和專業做事”，改變了過去大多數教師被動接受管理、工作積極性不高的問題。教師的成長匯聚到一起就是學校的發展。

扁平化治理結構下，每一個級部類似于一個“微型”學校。級部內的每位教師都有自己明確的分管工作，每一個人都是團隊的管理者。另外，權限清單的出臺很好地避免了管理的空白地帶，使級部工作在學期之初做出安排后就能穩步自如地展開。

隨之而來的是學期末的工作總結淡化了個人評價，重視集體展示，由過去的個人總結改為級部的團隊展示，從考量個人的工作成績到關注級部整體工作的進展。對于每學期評選出的優秀級部，學校的獎勵不是針對個人而是針對整個級部，如為級部教師提供外出培訓學習的機會等。在這樣的機制下，教師的團隊合作意識越來越強，凝聚力得到最大程度的激發。現在，級部已經成了教師共同的家，碰到困難大家一起分擔，成了學校最美的風景。

四、管理效能之變：從強制到喚醒

德國的著名教育學家斯普朗格曾說過：“教育的最終目的不是傳授已有的東西，而是要把人的創造力量誘導出來，將生命感、價值感喚醒。”因此，教育的核心使命就是喚醒，學生的教育如此，教師隊伍的管理亦是如此。扁平化治理結構的建設和實施，喚醒了教師沉睡的潛能，強化了級部的團隊意識，級部成員之間都能換位思考、真誠互勉，有了心往一處想、勁兒往一處使的凝聚力和向心力。

在一年級的楊老師參加我市德城區班主任論壇展示前一周，每到學生放學后，團隊成員都會聚在一起熱烈討論、集思廣益。“不要怕，你不是一個人在戰斗，后面有一個團隊在支撐你呢。”在團隊同伴們的支持和幫助下，楊老師的精彩展示得到了與會教師和領導的肯定。

學校六個級部在建設中也逐漸形成了自己獨有的團隊文化。他們給自己的團隊命名，編寫團隊口號，提煉團隊精神。比如：第一級部“萌萌靜語”團隊的口號是“精雕鑄大氣，潤物細無聲”，團隊精神是“教育無他，惟愛與榜樣而已”。團隊文化的建立助推了學校課程體系的完善。一、二年級的“四季童年課程”，三、四年級的“主題項目課程”，五、六年級的“整本書閱讀”，都開展得如火如荼。

文化不僅是團隊的核心，更是學校發展的助推力。扁平化治理結構下形成的“大氣和諧，敢為人先”的實驗精神，推動著教師的專業發展和學生素養的提升，學校的各項工作穩步向前。我們欣喜地看到，“蝴蝶效應”正逐漸在校園里呈現。