城商行發展2017年總結與2018年展望

張吉光

2017年，全球經濟持續復蘇，國內經濟逐步向好，為國內商業銀行的發展營造了良好環境，但持續收緊的貨幣條件和日益趨嚴的監管政策，使得國內商業銀行的發展面臨較大壓力，尤其是以城商行為代表的中小銀行呈現出增速快速下滑、資產結構性收縮的新特點。在去杠桿、防風險的宏觀環境下，嚴監管將成為新常態，回歸本源、結構調整將是2018年城商行發展的主基調，城商行需要采取措施盡快從以往的高速發展轉向高質量發展。

總體發展情況：發展承壓，結構收縮

發展速度持續放緩，資產結構性收縮。資產增速持續放緩是2017年城商行發展的最大特點。對比過去5年的城商行資產增速與貨幣市場利率走勢可以發現，2012年和2015年城商行有兩次資產加速增長階段，這兩年恰恰是過去5年中貨幣市場利率的低點，這印證了過往城商行的快速增長主要來自于同業業務的驅動。在去杠桿、去通道的嚴監管政策和高企的市場利率下，城商行的同業業務明顯收縮，并導致部分銀行出現“縮表”。以A股上市城商行為例，去年三季度數據顯示，除貴陽銀行外，其他6家城商行的貸款增速明顯快于資產增速，說明資產中的同業業務出現結構性收縮。

息差水平回升，盈利能力下滑。得益于年初以來的市場利率上行，城商行的資產收益率持續走高，推動凈息差在4季度有所回升，但全年凈息差同比仍明顯收窄。加之資產增速放緩、營改增以及中收增速回落等因素的影響，2017年城商行的盈利能力仍然下滑，ROA呈逐季下降態勢，四季度為0.83%，比一季度下滑了11BPs。從上市城商行來看，大多數銀行三季度的凈利潤增速同比明顯下滑，城商行盈利承壓格局仍未有根本改觀。

中收增速回落，行際分化明顯。中間業務收入是近年來包括城商行在內的國內商業銀行大力拓展的領域，并以遠超凈利息收入增速的速度成為新的利潤增長點。不過，受制于國家查處違規收費、降費讓利政策，以及嚴監管導致的同業投資業務的萎縮，過去一年城商行的中收增速出現明顯回落，部分上市城商行的手續費及傭金收入占比甚至出現下滑。這說明過往的手續費及傭金收入很大程度上是“資產帶動型”，而非真正意義上的服務收費。可以預計，未來城商行在中間業務收入上的分化會更明顯，那些擁有更多業務資格牌照、創新能力強、增值服務好的銀行將實現穩健持續發展。

不良有所反彈，資產質量承壓。2017年，與全國銀行業金融機構不良貸款率維持穩定不同，城商行不良貸款率出現小幅反彈，由一季度末的1.5%上升至四季度末的1.52%，且不良貸款余額持續增加，呈現出“雙升”特點。雖然國內經濟企穩回升，但由于業務主要受所在地經濟影響，城商行仍然面臨較大的資產質量壓力。從上市銀行數據來看，三季度末，7家A股上市城商行不良貸款率同比均有所下降，但在8家H股上市城商行中，二季度末有6家不良貸款率上升（三季報未披露）。城商行間資產質量的分化由此可見一斑。

年度發展特點：回歸本源，服務實體

2017年，與發展速度回落、資產結構收縮相對應的，是城商行在環境、政策等多重壓力下的“回歸”。戰略上，進一步回歸“服務于地方經濟，服務于中小企業，服務于城市居民”的定位，做深做透；市場上，進一步向下、向小、向農延伸，走差異化競爭道路；業務上，進一步向服務實體經濟回歸，提高傳統存貸款業務占比。

業務回歸本源，加大服務實體力度。實體經濟是商業銀行長期可持續發展的基礎，對于規模小、人才少、技術相對落后的城商行來說更是如此。業務回歸本源既是政策要求，更是城商行內在發展的需要。2017年，城商行業務向本源的回歸， 主要體現在三方面：一是聚焦傳統優勢領域，做深做透中小企業業務。或細分行業，走專業化銀行道路，如鄭州銀行提出“打造商貿金融專業銀行”；或創新特色產品，以針對性產品拓展中小企業市場， 如上海銀行、盛京銀行等與稅務局合作推出基于納稅信用的信貸產品，江蘇銀行推出以電力數據為基礎的“電e融”；或借助產業股東優勢，專攻產業鏈客戶，如昆侖銀行推出覆蓋整條石油產業鏈的“五通三貸”產品，服務石油產業鏈客戶。二是立足地方，積極為地方經濟發展提供針對性金融服務。如新疆轄內7家城商行聯手組成聯盟，合力促進新疆地方經濟發展。三是緊跟政策，結合地緣優勢，服務國家重大戰略實施。如天津銀行建立京津冀業務協同聯動機制，全方位融入京津冀協同發展戰略。

順應消費升級趨勢，加快零售轉型。金融危機后經濟的波動對銀行業務的影響，讓商業銀行對零售業務有了新的認識，國內銀行向零售轉型的步伐加快。近年來，居民消費的快速增長為商業銀行零售業務帶來巨大市場機會。過去一年，越來越多的城商行提出零售轉型戰略，進軍零售金融。歸納起來有五種模式：（1） 借助體制機制和決策鏈條短的優勢，與科技金融公司合作，快速切入消費金融領域。合作對象以騰訊、螞蟻金服、京東金融等擁有龐大客群、先進技術以及豐富消費場景的公司為代表。如營口銀行、江蘇長江銀行與微眾銀行合作開展聯合貸款、理財以及互聯網+金融創新產品。（2） 針對目標客群，創新推出線上消費信貸產品，以線上獲客、線上作業拓展個人信貸市場。如江西銀行推出的“手機秒貸”、河北銀行推出的“彩虹如意貸”。（3） 面向家庭金融需求，開發綜合金融服務。如長沙銀行推出的“快樂e家”，服務涵蓋了家庭賬戶、家庭財富、家庭賬單、家庭夢想等領域。（4）以市民卡為切入點，通過將社保、公交、醫療等服務與金融功能整合，拓展居民零售業務。（5） 對零售業務進行事業部改革，通過形成專業化的組織架構，提高零售業務拓展能力。如包商銀行實行大零售模式，將個人金融與財富管理、小微與消費金融、信用卡及資產托管、渠道、銷售管理等業務及管理職能整合在總行零售總部下。

下沉市場定位，進軍三農領域。向三農領域進軍是2017年城商行發展中的一大看點。在城市業務競爭越來越激烈， 農村金融發展迅速且潛力巨大的雙重推動下，越來越多的城商行改變以往集中在城市、更多面向城市客群的定位。過去一年，城商行對農村金融的拓展方式集中在四方面：一是創新組織架構，設立專門的部門，統籌推動農村金融業務的開展。如江蘇銀行組建了三農金融部，齊商銀行成立了農村金融部。二是根據三農特點，創新專門的產品。如天津銀行以支持農家院升級改造為切入點，推出了農家院專屬貸款“農樂貸”；也有銀行細分農村金融市場，推出農機貸、菌菇貸、大棚貸等產品。三是創新業務模式。有的銀行針對新型農業發展態勢，推出“龍頭企業+專業合作社+基地+農戶”信貸模式；還有的銀行與國際金融機構合作，推出以農業大數據、國際農業貸款模型、遠程線上放款等為核心的農業價值鏈貸款。四是創新服務載體，城商行或通過與農村電商合作設立農村金融服務站的形式，為村民提供小額取現、匯款等金融服務；或推動自助銀行、流動服務車下鄉，靈活延伸服務渠道。

順應互聯網金融趨勢，拓展存管業務。互聯網金融的迅猛發展在分流銀行業務，給城商行帶來挑戰的同時，也為城商行拓展線上支付、線上獲客以及網貸存管等帶來機會。對網貸存管業務的拓展是2017年城商行發展的另一大亮點。對比各類銀行，城商行已成為網貸存管業務的領軍者。城商行對網貸存管業務的熱衷來自于兩方面的推動：一方面是國家對互聯網金融進行整治，規范網絡借貸機構的資金運作，銀監會聯合四部委發布《網絡借貸資金信息中介機構暫行管理辦法》，要求網絡借貸機構的資金必須存管于商業銀行。另一方面，在國內去杠桿、去同業的大背景下，國內商業銀行紛紛加大對一般性存款的拓展，存款競爭更加激烈。處于渠道、產品、服務、技術劣勢的城商行面臨的壓力更大，通過開展新業務帶動存款增長成為城商行面臨的一大課題。網貸資金存管在給商業銀行帶來中間業務收入的同時，還能帶來低成本的資金沉淀，自然成為城商行爭奪的焦點。

創新傳統服務渠道，以體驗提升競爭力。網點少、效率不高、業務不豐富一直是城商行傳統服務渠道的短板，并制約了業務發展。近年來，城商行避開網點數量規模和科技等不利因素，圍繞服務質效進行突破，通過提升客戶體驗，提高市場競爭力，取得不錯效果。具體來看，一是讓網點服務“動起來”，借助于pad等移動終端，打破物理網點固定位置的局限，實現上門服務。如泰隆銀行通過移動pad打造口袋銀行；溫州銀行通過移動營銷車， 工作人員主動上門提供金融服務。二是讓網點服務“豐富起來”，通過增值服務吸引客戶，實現網點服務的綜合化。如溫州銀行在網點設立全球簽證服務中心，實現代傳遞簽證申請材料業務，并開展“工商企業通”營業執照代辦業務，為各類商事主體辦理名稱預先核準和設立登記。三是讓網點服務“更加貼近生活”，把生活場景引入網點，打破傳統上網點只辦理銀行業務的單一格局，讓生活與金融服務有機結合。如包商銀行進行咖啡銀行試點，在網點為客戶提供休息、會友及其他生活服務。

深化戰略定位，打造特色金融。差異化、特色化是城商行發展的必然選擇，也是未來立足的根本。但在過去幾年同業業務驅動資產和利潤快速增長的環境下，一些城商行的戰略定位出現偏離。2017年， 隨著嚴監管政策的陸續實施，城商行在回歸本源的同時，進一步深化戰略定位，聚焦文化金融、普惠金融、綠色金融等領域打造特色金融。普惠金融方面，青海銀行與德國法蘭克福財經管理大學合作，面向農牧民推出FS農貸業務。綠色金融方面， 甘肅銀行、九江銀行等銀行設立了綠色金融事業部，編制了綠色金融發展規劃。科技金融也是城商行群體重點拓展的特色金融之一，通過設立科技專業支行，開發專門的產品，為科技型企業提供定制服務。部分城商行利用區位優勢和地理資源推出沿邊金融、旅游金融等特色業務。如桂林銀行建立了與越南、柬埔寨等東盟國家的跨境清算及交易渠道，推出邊貿結算卡等產品；該行還與其他城商行組建全國城商行旅游聯盟，通過資源共享，推動跨區域旅游金融協作、實施旅游產品創新。

加大創新力度，彌補發展短板。創新不足、產品服務不豐富是制約城商行發展的另一個短板。近年來，城商行明顯加大創新力度，創新機制不斷完善，新產品、新服務不斷推出。過去一年，城商行的創新主要集中在兩方面：一方面是機制創新，借助外力，走聯合創新之路。如大連銀行等10家銀行入駐全球金融科技實驗室創立的中小銀行聯合創新基地，結成創新聯盟。另一方面是產品創新。或在線上支付等藍海領域突破，或在傳統業務上，圍繞靈活、小額、專業做文章，推出特色化產品。如贛州銀行借助區塊鏈技術，與第三方公司合作設立區塊鏈票鏈全國監控運營管理中心，推出票鏈業務；長沙銀行推出互聯網支付品牌“呼啦”，實現多種支付方式的兼容整合；江西銀行設立專業人才服務銀行，圍繞創新創業、生活消費和增值服務，為各類人才提供專業、精準的金融服務。

打造智慧銀行，探索數字化轉型。大數據、人工智能等技術的深度運用，使傳統金融機構的數字化運行成為大勢所趨。2017年，城商行或與第三方機構合作， 或自主投入研發，紛紛探索數字化轉型， 以期形成后發優勢。部分銀行與擁有技術優勢的外部機構合作，將新技術引入金融業務，實現業務的數字化。如營口銀行與中國金融認證中心合作推出金融級生物識別認證技術；樂山市商業銀行與騰訊在區塊鏈、云計算和大數據等領域合作。部分銀行設立金融科技實驗室，負責金融科技在商業銀行經營管理中的應用研發。如鄭州銀行單獨設立金融科技實驗室；大連銀行與京東金融合作共建金融科技實驗室、大數據平臺與線上信貸平臺，構建綜合數字金融服務。也有的銀行積極布局人工智能在投資理財、客服、風險控制等領域的運用。如臺州銀行推出智能機器人，打造7X24小時智能客服平臺；徽商銀行推出智能投顧平臺天機智投。

調整機構設立政策，布局顯現新特點。2017年，城商行跨區域政策依然收緊，加之互聯網金融快速發展，改變了傳統金融服務模式，城商行的機構設立政策出現變化。據統計，全年共有35家城商行設立了49家分行，明顯少于上一年的65家，且全部為省內分行；55家城商行設立了174家支行，相比上一年數量明顯增加。具體來看：一是社區銀行戰略出現分化。受居民理財習慣和金融消費行為變化，以及電子銀行功能日益完善的影響， 前幾年大行其道的社區支行因客群減少面臨經營困難，一部分銀行對社區支行進行撤并，也有銀行持續推進。如北京銀行當年新設16家支行，多為社區支行。二是向下延伸，紛紛設立縣域支行，實施縣域全覆蓋戰略。如齊魯銀行實現了有分行地方的縣域全覆蓋；長沙銀行實現了全省市州全覆蓋，提出2018年實現縣域全覆蓋。三是網點小型化、智能化、專業化，以小而美、小而精為目標，改變傳統的結算操作型定位，拓展客戶接觸面，提高營銷效能。四是適應跨區域發展需要，整合總部所在地支行，設立分行，改變傳統的總、支管理模式，提高總行面向分行的管理支撐功能。年內，廣州銀行設立了廣州分行，齊魯銀行在濟南設立了歷下分行。

紛紛設立研究機構，服務業務發展。城商行發展受到的諸多制約，固然跟起點低、基礎弱等先天因素有關，但近年來表現出的產品服務不足、市場競爭力不強等問題，跟后天的能力提升不快也不無關系。導致這一問題的原因是城商行對研究重視不夠、投入不足，缺乏對市場、客戶、經濟金融趨勢以及政策的研究，從而造成對市場不敏感、政策把握不準以及戰略搖擺。近年來，越來越多的城商行加大了對研究的投入，或設立戰略研究部，或成立金融研究院，負責對影響銀行發展的重大問題及市場環境的研究。這一趨勢在2017年得到延續。年內，吉林銀行聯合吉林大學商學院、韓亞金融經營研究所發起設立吉林金融研究中心；九江銀行則與江西財經大學發起設立九銀票據研究院，通過研究推動票據業務發展。

發展展望：轉型回歸，挑戰重重

業務回歸本源、資產負債結構調整將是2018年國內商業銀行發展的主線，城商行面臨的壓力和挑戰更大。一方面，一系列強監管政策的出臺，使得城商行依靠同業業務驅動規模快速增長的發展模式難以為繼；另一方面，在整個行業同步調整資產負債結構的情況下，存貸款業務的競爭會更加激烈。與之同時，城商行需要更有效應對尚未徹底扭轉的信用風險形勢和日益凸顯的流動性風險、操作風險壓力。

轉變經營理念的挑戰。城商行在同業業務上的突飛猛進和業務定位的偏離， 很大程度上是經營理念出了問題。既反映出城商行對短、平、快的業績沖動，也暴露出對未來發展趨勢的把握能力和戰略管理能力的欠缺。實現回歸本源、服務實體的目的，調整結構只是表象，轉變理念才是根本。實現經營理念的轉變，首先必須提高趨勢應對能力。筆者調研發現，城商行在對外部經濟金融形勢變化，以及監管政策演變趨勢的敏感性和應對能力上，存在明顯的區域差異，由東部、中部至西部依次遞減。很重要的原因在于西部地區城商行的研究力量薄弱、研究能力不足，經營管理決策缺乏科學的研究支撐。城商行需要持續打造研究支撐發展的格局。其次，完善考核激勵機制，形成科學的“指揮棒”。從股東期望、董事會對高管層評價、總行對分支機構的業績考核等各層面入手，形成長短期發展兼顧，質量、效益、規模有效平衡的考核激勵指標體系和資源配置政策。

嚴監管下轉型發展的挑戰。嚴監管環境下，轉型發展已成為城商行的共識。但在具體轉型方向、路徑和突破上仍面臨很大挑戰。一方面，轉型方向存在高度同質化，談轉型必提零售、小微，做戰略必講投行、私行，較少考慮自身資源稟賦和區域經濟特點，目標方向的正確性與現實可行性存在較大差距。另一方面，轉型路徑更多關注業務單點突進，缺少戰略、考核、組織架構、資源等配套，轉型的體系性不足。再一方面，轉型突破存在短期性和外部依賴性，寄希望于短期內快速實現突破，因此更多依賴外部第三方的所謂大數據、客群資源，忽視了自身能力建設， 影響長遠發展。當前環境下，城商行轉型發展的關鍵，一是以形成可持續的盈利能力為最終目標，以此作為確定轉型方向和路徑選擇的依據，并作為評判轉型成功與否的標準；二是戰略重塑，從戰略上形成與大型銀行的區隔，確定差異化、特色化的定位和發展模式，并在資產負債表上予以體現；三是業務回歸，把業務重心轉移到與自身發展能力相匹配的業務上來。

風險管理的挑戰。不良“雙升”意味著城商行面臨的信用風險壓力尚未完全解除。在供給側結構性改革深入推進、產業結構調整升級過程中，局部領域和地區的不良反彈仍需引起高度重視。城商行既要在源頭上，通過加強行業和經濟形勢研究，制定更具前瞻性的授信政策，扎緊籬笆，將風險擋在外面；也要提高風險預警能力，及時識別風險，建立快速應對機制，處置風險苗頭；還要創新化解處置方式，提高不良運作能力。更重要的是，過往同業業務驅動規模增長的模式導致資產擴張更多是建立在同業負債的支撐下，流動性風險壓力上升。城商行要重點關注資產負債結構調整過程中，由于負債調整慢于資產調整造成的流動性監管指標惡化， 以及負債結構惡化、流動性吃緊等問題。此外，2017年城商行群體爆出的多起操作風險案件以及眾多銀監處罰案例，說明城商行面臨的操作風險形勢有所惡化。2018 年，城商行要針對票據、同業業務、理財、貸款等重點領域，通過加強對關鍵崗位、關鍵人員、關鍵環節、關鍵物品的管理，提高操作風險防控能力。

新金融的挑戰。基于人工智能、大數據、云計算等技術的新金融業態的快速發展，持續改變全社會的金融消費習慣和金融服務模式，線上借貸、移動支付、智能投顧等領域首當其沖。新技術給銀行提供了機會，新金融業態的快速發展則給銀行帶來挑戰。相較而言，城商行面臨的挑戰更大。首先，新金融業態的客群對象和業務范圍多具有小額、分散、高頻的特點，主要是零售、小微、商戶，這恰恰是城商行的傳統服務對象。其次，新技術的運用需要加大科技投入和較強研發創新能力，多數城商行面臨技術、經驗和資金的缺乏，要否以及如何布局是一大考驗。最后，面對新金融業態的快速發展，大型銀行大多已展開布局，并憑借較強的市場地位與新金融業態中的領先者展開深入合作，進一步擠壓城商行的拓展空間。對此，城商行需要在堅持戰略定位的前提下，深入分析內部各項資源條件和外部市場發展趨勢，準確選擇切入點，集中資源，聚焦突破。

（作者系上海銀行總行計劃財務部副總經理）