如何加強企業(yè)儲罐施工項目管理能力

楊士波

摘 要：近年來，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，蘭州的15萬立方儲罐、黃島的儲罐工程、濰坊的儲罐工程等國家原油儲備庫工程建設也在不斷完善中。盡管儲罐施工市場的份額在增加，但是對于企業(yè)而言，儲罐施工的工程利潤也在不斷地降低，利潤空間日益縮小。以下將以中國石油天然氣管道第二工程公司為例，說明如何在企業(yè)儲罐施工項目中較好的管理團隊和管理模式，增加企業(yè)盈利的機率，希望對相關(guān)從業(yè)者有所幫助。

關(guān)鍵詞：儲罐施工項目；管理團隊；管理模式；分包商；標準化機組

儲罐施工項目管理一般采取針對性的措施對施工+管理、分公司項目管理、整體分包等不同的模式進行項目管理。正是通過優(yōu)化管理模式和現(xiàn)場實踐調(diào)查，儲罐工程企業(yè)的工作人員尤其是施工隊伍在不斷優(yōu)化和發(fā)展壯大之中，在儲罐工程項目管理方面，其項目的管理水平持續(xù)提高，隨之市場競爭力和承攬儲罐施工能力也在不斷加強。

一、儲罐施工項目管理模式

（1）施工加管理的模式

施工加管理的模式是目前為止最為常用的一種儲罐施工管理模式，也是較成功的一種管理模式，主要應用于大型的儲罐施工項目工程。此模式一般是在企業(yè)管理層面成立項目部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理企業(yè)內(nèi)部的儲罐施工隊伍和分包單位。

（2）整體分包模式

所謂整體分包模式就是在企業(yè)的管理層設立項目部，各項目分派項目經(jīng)理和主要的管理層人員，施工任務采取全部分包的模式。整體模式在應用范圍存在一定的限制，僅適用于得益利潤相對較少的儲罐工程項目。但它可以極好的發(fā)揮企業(yè)的儲罐工程專業(yè)技術(shù)設計管理上的優(yōu)勢，還可以利用社會上的專業(yè)施工隊伍和大量的社會上的廉價勞動力，為施工企業(yè)節(jié)約資金和能源，減少施工企業(yè)的各項負擔，迅速占領儲罐施工市場。結(jié)果表明，在儲罐工程的管理模式中采取整體分包模式取得了優(yōu)秀的企業(yè)管理效益和施工業(yè)績。

（3）分公司項目管理模式

分公司項目管理模式即以企業(yè)內(nèi)部原有的儲罐工程分公司成員為主成立企業(yè)項目部，大部分的公司項目部成員兼管著現(xiàn)場機組管理工作，主管分包單位和組織現(xiàn)場儲罐施工工作。分公司項目管理模式適用于利潤較好、規(guī)模不大的儲罐工程，管理層面少，資本投入較低，在施工過程中當工作量不大時，這種管理模式起到的相對的積極作用。但其既有利又有弊端，當工程任務量增加和大型的儲罐工程的建設中，項目部成員身兼數(shù)職，會使得項目部成員精神分散，進而導致項目管理層次的混亂，并制約著企業(yè)在儲罐工程方面的進步和發(fā)展。

二、強化企業(yè)儲罐工程管理能力的措施

（1）建立專業(yè)化的儲罐項目管理團隊

企業(yè)要走管理型道路，首先要“招賢納士”，為企業(yè)招納一批善管理、懂經(jīng)營的管理型人才，由他們組建成強大的管理團隊。首先，企業(yè)要所需范圍內(nèi)選拔出多個儲罐工程項目經(jīng)理、副經(jīng)理以及安全總監(jiān)，要求必須具有國家任職資格證書和相應的工作經(jīng)驗，如：安全工程資格師證書、建造師證書、五年工作經(jīng)驗或者三項儲罐工程現(xiàn)場實踐經(jīng)驗。進而，選拔15-30名技術(shù)、設備、財務、材料、HSE、勞資、政工等方面的項目管理人員，要求至少具有三年以上的工作經(jīng)驗，有一定的任職資格條件，如：質(zhì)量工程師證、項目管理師證、材料工程師證、HSE內(nèi)審資格證等，要有責任心并善于管理。企業(yè)建立的儲罐人才庫要逐年更新，以確保項目管理人員和管理團隊的專業(yè)水平和專業(yè)素質(zhì)。

（2）加強標準化的機組建設

作為一家專業(yè)化的工程建造公司，必須擁有自己的標準化專業(yè)化的施工隊伍，可以有效的增強施工力量。組隊時，要確定的第一人選便是機組長，機組長是整個機組的核心，工程能否在規(guī)定時間完工，甚至整個工程的成敗都與機組長的工作能力與管理能力有些密切不可分的聯(lián)系。所以對機組長的選拔要求非常嚴格，一般要求如下：具備五年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗，身體素質(zhì)和精神面貌良好，有責任心，善于管理并敢于管理。按照企業(yè)相關(guān)規(guī)定，并參照機組長的選拔標準，優(yōu)選10名以內(nèi)的儲罐工程項目標準化機組長，并作為項目管理人才的優(yōu)質(zhì)后備力量，為培養(yǎng)專業(yè)化的復合型儲罐工程施工團隊做好充分的準備。

（3）加強合格分包商隊伍建設

企業(yè)要走管理型道路，除了擁有本公司的標準化專業(yè)施工隊以外，還必須有具備相當?shù)膶I(yè)能力、相當資質(zhì)的合作伙伴或者分包商。要想不將前期的設備閑置浪費掉，不延誤工期等等種種損利缺陷，這就要求施工企業(yè)提前做好合作伙伴或者分包商的前期資源準備工作，在招標期間就積極尋找合作伙伴，有針對性的做好前期準備工作，待中標后，立即進行正規(guī)的招標分包工作，本著公平、公正、平等、互利、互惠的原則，建立起多個穩(wěn)定合作發(fā)展的合格的分包商隊伍，促進雙方企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（4）進一步明確儲罐工程管理團隊的職能

項目管理最重要的核心主要看實施的過程，它需要全體成員的共同參與才能成功實施，這也是項目管理成功實施的關(guān)鍵。因此，專業(yè)化的管理團隊除去具有的基本的常規(guī)管理職能以外，還要做到：有針對性的編寫儲罐工程項目管理規(guī)章、加強儲罐施工的管理、總結(jié)儲罐項目的管理經(jīng)驗和分包經(jīng)驗、持續(xù)研發(fā)儲罐施工工程新技術(shù)，提高企業(yè)的市場競爭力等等。

（5）根據(jù)工程任務量的大小，確立不同的項目管理模式

第一施工加管理模式，適用于大型的儲罐工程項目

第二整體分包模式，適用于利潤相對較低的儲罐工程項目

第三分公司項目管理模式，適用于利潤相對較高、工程量不大的儲罐工程項目

這三種管理模式也要根據(jù)具體情況具體分析，最后決定對相應的工程建設采用哪個管理模式，不能刻板的套用，本著企業(yè)利益最大化為基本原則。

綜上所述，要想加強企業(yè)的儲罐施工項目管理能力，就必須做到建立專業(yè)化的儲罐項目管理團隊、加強標準化的機組建設和合格分包商的隊伍建設、進而明確儲罐工程管理團隊的職能以及選擇合適的管理模式等幾個方面，優(yōu)化企業(yè)管理模式，在利用最少資源的情況下，使得利潤最大化，同時提高企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻

[1]建筑施工項目信息化管理系統(tǒng)框架[J].馬智亮，秦亮，任強.土木工程學報.2006（01）

[2]對工程項目管理的幾點思考[J].陸華杰.安徽冶金科技職業(yè)學院學報.2006（S2）

（作者單位：中石化勝利油建工程有限公司七分公司）