關于電力企業績效管理的探討

尚志建 張津銘 全聞玥 鄭迤丹 孫世勛 郭永輝 劉曉惠

摘 要：隨著我國經濟的發展，體制改革，電力企業要面對市場的直接沖擊和挑戰；本文首先介紹了電力企業績效管理工作的必要性，提出了目前存在的一些問題與對策，進行了分析。

關鍵詞：電力企業；績效；管理

一、電力企業推行績效管理的困難與障礙

在電力企業推行績效管理面臨這樣那樣的困難，一是員工思想觀念難以轉變，長期的壟斷經營，有待完善的激勵競爭機制，已造成部分職工思想觀念陳舊，缺乏危機感，弱化了競爭意識，對推行新的管理方式難以接受；二是對績效管理認識上有誤區，開展績效管理，在某些基層單位，管理層認為是自找麻煩，職工認為是要受約束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心態存在，在某些基層單位，怕管事不敢管事的思想還是在一定范圍內存在，績效考核評估的結果，員工隊伍就會有個優劣之分，這必然會觸及到少數人的思想與利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而廢，比如指標設置不合理、考評不公正、績效輔導不正確、評估結果應用不當、太理想化又沒結合本單位實際等等，都會造成推行工作的半途夭折甚至引發職工隊伍不穩定；五是對員工績效管理理論培訓不到位，點對點輔導不夠，培訓達不到預期的效果。

二、應用適合電力企業的績效評價辦法

績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關鍵事件法；有比較專業的方法，比如績效分布考核法、領導行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法等。一套真正適合企業自身發展的績效管理評價工具應該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規避單一方法帶來的片面性。

電力企業的績效評價方法要視企業的發展戰略、績效理念、績效系統的定位等多種因素具體確定。對于企業負責人層面的績效評價，可以應用企業負責人經營業績評價辦法、目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負責人的績效評價，可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡方法、關鍵績效指標法、360 度評估法、能力素質測評法。

目標管理法是上下級就工作目標、達到目標的方法、達成目標后的獎勵，溝通協商形成共識，并在工作實施過程中進行輔導和修整的方法。這種方法的好處在于能調動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質要求比較高。適用于周期長，挑戰性大，而且不好量化的工作。

KPI（關鍵績效指標法）是近幾年比較流行的績效管理工具，該方法從企業戰略出發，提煉與戰略相關的關鍵指標，從企業到部門到員工層層分解，力圖將戰略思想貫徹到每一個員工，通過對這些指標的監控考核，實現員工和企業績效的提升。在理論上組織層面和個人層面相結合方面提出了很好的構想。但具體操作時難度比較大，比如指標的選取，權重的確定，如何建立多個指標之間的聯動關系，各指標之間如何有所側重，如何運行龐大的指標庫等等。這種方法要求企業有明晰的戰略目標，需要上下一致的理解，在尋找指標的過程需要企業高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理信息系統支持，成本比較高。方法的選擇時應結合實際，找出最適合本企業的做法。最好的不一定是最適合的。每個企業都有自身的特點，包括文化、員工素質，做了調查診斷之后再設計較好。另外，單一的應用一種方法難免出現問題，可以多種方法結合應用。這樣就減少了純主觀評價帶來的缺陷。

三、電力企業績效管理的考核辦法

績效考核的目的是為了保持或改善某一行為，績效考核就是對工作的過程步驟、組成部分、結果表現、員工行為活動、績效支持和保證因素等各個方面進行分解，用分解的要素作為考核內容。績效考核內容包括指標、標準、操作步驟等的確定。首先結合本單位實際，搞好職位分析。它不僅對每一職位的工作性質、工作數量和質量以及職責權限、責任輕重等都作了詳細的規定，而且對承擔這一職位的企業干部應具備的資格條件也作了明確的規定。考核要突出重點，不能設置過多，考核標準也不能太復雜。

績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環境和績效管理文化。企業文化通過引導員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業制度的接受程度和執行力度。因此，

推進績效管理與企業文化息息相關。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認同績效管理，并且將績效管理相關行為作為一種管理常態運作，才能真正使績效管理落到實處。

實施績效管理文化的核心是團隊合作與執行力，而團隊合作與執行力來自全體員工對共同目標的有效溝通、深刻理解和真心認同，來自全體員工主動負責的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協同。因此電力企業應對此進行廣泛宣傳、發動。

四、提高電力企業績效管理水平

電力企業的中層管理者作為“績效管理第一責任人”，在整個績效管理體系的運行承擔著非常重要的責任，他們扮演著五種角色：合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家。中層管理人員上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。因此，必須充分調動中層管理人員的積極性，確保他們的全心投入，幫助員工提升績效，真正發揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進步、共同發展的和諧環境。

績效管理的改進和完善是一個在實踐中總結經驗，從“傳統考核”到“過程管理”，強調“制度化、常態性”，根據考核的結果進行實事求是的評估，將評估及時向被考核者進行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待于改進。被考核者也要及時將自己對考核的準確性、客觀性、公正性向考核者進行反饋，以提高考核的科學性、公正性、公平性。這個過程是績效管理不斷總結、改進、發展的過程，是承上啟下的環節。通過評估、鞏固成績，把成功的經驗盡可能形成制度和規范。

要根據考核的結果，及時進行有效的激勵，加入良性溝通和持續改進的環節，使績效管理就成為員工認知自身優缺點、明確努力方向的過程。考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，從不同角度幫助員工認識到改進的方向，提升員工個人的工作能力，促進企業任務的高效完成。并且為員工提供暢通的申訴渠道，通過良好的溝通交流以最大限度減少考核中可能產生的偏誤。通過有效的宣貫引導工作，讓績效考核思想深入員工心中，使員工明白，考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。只有當員工的發展與企業的發展完美結合，才能真正提升企業整體績效。

參考文獻

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（作者單位：國網遼寧省電力有限公司檢修分公司）