上市公司內(nèi)部審計管理體制與機制研究

摘 要 本文闡述了我國國企成為上市公司后內(nèi)部審計體制6種類型的優(yōu)劣勢，對上市公司內(nèi)部審計職責、作用進行了探索，提出了國企轉型期間使內(nèi)部審計更好地為經(jīng)營管理服務的策略。

關鍵詞 上市公司 內(nèi)部審計 公司治理

一、引言

科學合理的公司治理是保證公司有效運營的基礎和前提，健全完善的公司治理離不開內(nèi)部審計的約束與評價，只有明確公司治理與內(nèi)部審計的關系，正確認識內(nèi)部審計在公司治理中的地位與作用，才能有效解決內(nèi)部審計面臨的矛盾和問題，使內(nèi)部審計更好地為公司治理服務。

二、上市公司治理與內(nèi)部審計的關系

（一）公司治理現(xiàn)狀

公司治理包括治理結構和治理機制，治理結構由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，治理機制包括決策、監(jiān)控和激勵機制等。公司治理就是所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督和制衡機制，它借助股東會、董事會、經(jīng)理層所構成的公司治理來實現(xiàn)內(nèi)部管理，以保證相關利益群體的利益最大化。

（二）公司治理與內(nèi)部審計的關系

隨著公司規(guī)模的擴大，公司需要加強內(nèi)部各級組織、各職能部門間的控制協(xié)調(diào)，這就要求有一個相對獨立、能及時監(jiān)督和評價公司整體運行狀況的機構來完成這一職能，從而客觀上賦予內(nèi)部審計的公司治理職能。

內(nèi)部審計與公司治理相輔相成、相互促進。從起源看，兩者都是由于兩權分離而需要權力間相互制衡；從目標看，兩者都是為了提高公司的運營效率，確保實現(xiàn)公司目標；從形式看，內(nèi)部審計是公司治理的有機組成，是實現(xiàn)公司治理的重要途徑和方式；從運行看，兩者存在互動關系，內(nèi)部審計有助于建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部治理，公司治理又是內(nèi)部審計能夠有效運行的前提和制度環(huán)境，健全的內(nèi)部審計機制要有完善的公司治理支撐。

三、上市公司內(nèi)部審計體制

（一）我國上市公司內(nèi)部審計體制類型

我國上市公司內(nèi)部審計領導方式可分為6種類型：股東會領導、董事會領導、審計委員會領導、監(jiān)事會領導、總裁領導、總會計師領導。

（二）內(nèi)部審計體制6種類型的優(yōu)缺點

股東會領導：優(yōu)點是獨立性和權威性高，能夠充分發(fā)揮內(nèi)部審計職能；缺點是股東大會不是常設機構，難以承擔內(nèi)部審計的正常工作。

董事會領導：優(yōu)點是層次少，涉及對上市公司高層管理者的審計能夠保證更高的權威性和較強的獨立性；缺點是由于直接受董事會領導，對公司下屬多層次的監(jiān)督可能會受到來自經(jīng)營者的阻力。

審計委員會領導：優(yōu)點是內(nèi)部審計將提高工作質量及效率；缺點是審計委員會的成員主要是外部獨立董事，與內(nèi)部審計的目標與職能有較大差異。

監(jiān)事會領導：優(yōu)點是監(jiān)事會監(jiān)督職權較大，其主要工作內(nèi)容與內(nèi)部審計監(jiān)督職能有相似之處，能夠減少重復工作；缺點是由于監(jiān)事不具備經(jīng)營管理職責，而內(nèi)部審計的主要任務是促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，因此這種領導方式下的內(nèi)部審計難以直接服務于經(jīng)營決策。

總裁領導管理有三種模式，即總裁直接領導，總裁主管、副總裁協(xié)管，副總裁領導。總裁直接領導：優(yōu)點是總裁可以根據(jù)上市公司的經(jīng)營狀況及時、準確地指示審計工作重點；缺點是總裁日常經(jīng)營管理工作繁忙，難有更多時間深入了解審計事項。總裁主管、副總裁協(xié)管：優(yōu)點是總裁可以將內(nèi)部審計的重要事項委托給副總裁貫徹實施，副總裁有更多精力抓好審計工作，內(nèi)審部門可以與管理層更深入地研究工作，審計發(fā)現(xiàn)問題可以及時匯報糾正；缺點是由于又多一個管理環(huán)節(jié)，在貫徹最高領導指示時容易發(fā)生與其他分管領導工作的銜接問題。副總裁領導：優(yōu)點是副總裁可以根據(jù)自己掌握的企業(yè)經(jīng)營管理情況自主確定內(nèi)審工作重點；缺點是審計分管領導與其他分管領導之間的工作協(xié)調(diào)量較大。

總會計師領導：優(yōu)點是內(nèi)部審計對上市公司的財務審計事項便于溝通協(xié)調(diào)；缺點是混淆了財務會計與審計職能。

（三）最優(yōu)內(nèi)部審計體制

新形勢下的內(nèi)部審計領導體制最佳模式是對董事會和總經(jīng)理雙向負責模式，即內(nèi)部審計機構行政上隸屬于總經(jīng)理，業(yè)務上接受審計委員會領導，除向總經(jīng)理報告工作外，還可向審計委員會和董事會直接報告工作。這種模式不僅能最大限度地體現(xiàn)內(nèi)部審計的獨立性和權威性，還有利于發(fā)揮內(nèi)部審計評價和服務職能，且符合國際慣例，雙向負責、雙軌報告、保持雙重關系的組織形式與國際內(nèi)部審計師協(xié)會《內(nèi)部審計實務準則》的要求一致。該準則指出“內(nèi)部審計的目的是協(xié)助該組織的管理成員有效履行他們的職責”，管理成員則“包括管理人員和董事會成員”。

四、上市公司內(nèi)部審計工作定位

（一）上市公司內(nèi)部審計職責

在我國，內(nèi)部審計已從以財務收支、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟責任審計為主的監(jiān)督復核型向以風險管理、內(nèi)部控制為主的服務增值型發(fā)展；其職責也從查錯防弊轉為公司內(nèi)部管理、決策及效益服務，從審查和監(jiān)督向評價與咨詢拓展；其作業(yè)范圍不局限于財務，而是擴展到經(jīng)營管理的各個方面。

（二）上市公司內(nèi)部審計的作用

第一，監(jiān)控反饋作用。監(jiān)控就是促進公司內(nèi)部管理層行為的合法性、合規(guī)性，提示并及時反饋經(jīng)營管理中存在的問題，向管理層反饋監(jiān)控公司總體經(jīng)營狀況，向公司主管領導反饋監(jiān)控管理部門的情況，向董事會和母公司反饋監(jiān)控控股子公司的情況。

第二，評價鑒證作用。通過開展經(jīng)濟責任審計，對公司管理層主要負責人和要害崗位人員的任期進行評價，為干部任用提供依據(jù)；通過對所屬企業(yè)和部門的績效審計，為考核公司效益效率、業(yè)績兌現(xiàn)提供依據(jù)；通過內(nèi)部控制審計，對內(nèi)控制度的健全性和有效性進行評價，為完善內(nèi)部控制提供依據(jù)。

第三，咨詢診斷作用。上市公司的內(nèi)部審計應更多地參與面向未來的規(guī)劃和決策工作，及時關注企業(yè)經(jīng)營風險發(fā)生的可能性，通過對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的評估和檢查，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，解剖問題產(chǎn)生的各種主客觀原因，對潛在的風險提出警示。

（作者單位為中國航天科技集團公司第九研究院）

[作者簡介：廖妍妍（1982—），女，河北秦皇島人，本科，畢業(yè)于北京理工大學，中級會計師，研究方向：工程造價。]